Om forskjellen på å lytte med empati og å tro at vi kjenner den andres liv

På 1970-tallet, i ungdomsårene mine, var jeg ofte med på det vi den gangen kalte gateevangelisering i Mo i Rana, byen der jeg ble født og vokste opp. Vi gikk gjerne to og to ut for å møte mennesker, snakke med dem og fortelle om Jesus.

En dag gikk jeg sammen med Henrik. Han var rundt ti år eldre enn meg og hadde naturlig nok noen flere år med livserfaring.

I løpet av dagen kom vi i samtale med en ungdom som begynte å fortelle om livet sitt. Det var ikke en overflatisk samtale. Han åpnet seg og satte ord på noe av nøden, smerten og forvirringen han bar på.

Mot slutten av samtalen så han på meg og spurte:

«Forstår du hvor tøft jeg har det?»

Jeg svarte raskt:

«Ja, jeg forstår.»

Samtalen tok slutt, og vi gikk videre. Men Henrik hadde hørt noe jeg selv ikke hadde tenkt over. Da vi senere var alene, ville han snakke med meg om møtet.

«Han som delte så sårbart og åpent fra livet sitt … Forstod du ham egentlig? Jeg hørte at du sa: ‘Ja, jeg forstår.’»

Jeg husker ikke alle ordene Henrik brukte den dagen. Men jeg husker spørsmålet han etterlot hos meg. Han forklarte forskjellen mellom å møte et menneske med empati og å hevde at vi virkelig forstår hva den andre opplever.

Samtalen skapte en bevissthet som har fulgt meg siden:

Hvor rask er jeg til å tro at jeg forstår et annet menneske?

Det ble et spørsmål for livet.

Forstår vi mindre enn vi tror?

Det er lett å si: «Jeg forstår.» Vi mener det gjerne godt. Vi ønsker å vise nærhet og signalisere at den andre ikke står alene.

Men sannheten er vel at vi sjelden fullt ut forstår et annet menneskes erfaring. Vi kan ha opplevd noe som ligner, kjenne igjen følelsen eller forsøke å forestille oss hvordan det må være. Likevel har vi ikke levd den andres liv.

Vi kjenner ikke hele historien. Vi har ikke båret akkurat de samme tapene, erfaringene, relasjonene, fryktene eller håpene. To mennesker kan gå gjennom tilsynelatende samme hendelse og likevel erfare den helt forskjellig.

Derfor har jeg etter hvert blitt mer varsom med ordene: «Jeg forstår hvordan du har det.» Kanskje er det ofte sannere å si:

«Jeg kan ikke fullt ut forstå hvordan dette er for deg, men jeg vil gjerne prøve å forstå.»

Det er en liten språklig forskjell. Men relasjonelt kan den være stor.

Vi møter denne forskjellen i mange situasjoner. Når noen har mistet en de er glad i, kan vi være raske til å si: «Jeg vet hvordan du har det. Jeg har også opplevd sorg.» Kanskje er det bedre å spørre: «Hvordan er dette tapet for deg?» Og noen ganger er det beste vi kan gjøre å lytte og la den andre fortelle fritt – i sitt eget tempo.

Når noen blir rammet av sykdom, kan vi si: «Jeg kjenner en som hadde det samme.» Men samme diagnose betyr ikke nødvendigvis samme erfaring. Kanskje trenger den andre heller å høre: «Hvordan påvirker dette livet ditt akkurat nå?»

Når noen står i en vanskelig konflikt, kan vi raskt tro at vi forstår hva som har skjedd. Kanskje er det klokere å spørre: «Hva opplever du som det vanskeligste i denne situasjonen?»

Å være varsomme med ordene «jeg forstår» betyr ikke at vi trekker oss unna. Det kan tvert imot hjelpe oss til å komme nærmere – med større ydmykhet.

Empati trenger ikke full forståelse

Det Henrik sa, var ikke en oppfordring til å holde avstand til menneskers smerte. Tvert imot.

Empati krever ikke at jeg har opplevd det samme som deg. Det handler om å møte deg med medfølelse og forsøke å komme nær nok til å lytte, se og ta på alvor det du opplever.

Jeg trenger ikke kunne si: «Jeg vet akkurat hvordan du har det.» Jeg kan heller spørre:

«Fortell meg.»
«Hvordan er dette for deg?»
«Hva er det vanskeligste akkurat nå?»
«Jeg hører at dette gjør vondt.»

Noen ganger er det mer omsorg i et ærlig spørsmål enn i et raskt svar.

Noen ganger lytter vi for raskt

Hendelsen gjorde meg også mer oppmerksom på noe annet: Vi kan være så opptatt av å hjelpe at vi begynner å svare før vi egentlig har lyttet ferdig.

Vi finner forklaringer, gir råd, deler vår egen historie eller forsøker å løse problemet. Alt sammen kan være velment. Men den som deler noe sårbart, trenger kanskje ikke først og fremst vår løsning. Kanskje trenger vedkommende å erfare:

«Du hører meg. Du tar det jeg sier på alvor. Du forsøker ikke å gjøre min historie mindre enn den er.»

Det krever en form for tilbakeholdenhet. Ikke passivitet, men respekt.

En korrigering som ble en gave

Jeg var ung da Henrik tok denne samtalen med meg. Han kunne ha latt det passere og tenkt at jeg sikkert mente det godt. Det gjorde jeg også. Men han valgte å hjelpe meg til å se noe jeg ennå ikke hadde lært å se selv.

Det er jeg takknemlig for. Noen av de viktigste menneskene vi møter i livet, er de som både oppmuntrer oss og er trygge nok til å korrigere oss uten å gjøre oss mindre.

Henrik gjorde ikke samtalen til en dom over meg. Han gjorde den til en invitasjon til større bevissthet. Det han sa, har fulgt meg gjennom et langt liv i tjeneste og lederskap, ikke som noe jeg behersker, men som noe jeg stadig trenger å øve meg på.

Foredle og levere videre

Når jeg i dag tenker tilbake på denne episoden, ser jeg også noe av det jeg ønsker å gjøre i denne fasen av livet. Erfaringer er ikke bare minner. De kan foredles.

Noe vi blir gjort oppmerksomme på gjennom en korrigering, en feilvurdering eller et menneskemøte for mange år siden, kan bli til hjelp for andre dersom vi stopper opp, reflekterer og deler det videre.

Henrik vekket en bevissthet jeg fortsatt trenger å bære med meg: Ikke vær for rask med å si at du forstår et annet menneske.

Lytt først. Spør. Vær nær. Forsøk å forstå.

Og ha samtidig ydmykhet nok til å erkjenne at noe av den andres liv alltid vil være nettopp det: den andres.

Det betyr ikke at jeg alltid har lykkes. Men spørsmålet Henrik stilte, har gjort meg mer oppmerksom på hvordan jeg lytter, hva jeg sier, og hvor lett det er å tro at jeg forstår mer enn jeg faktisk gjør.

Kanskje er noe av den dypeste empatien vi kan vise, å kunne si:

«Jeg forstår ikke fullt ut hva du går gjennom. Men jeg vil gjerne høre – og jeg vil gjerne prøve å forstå.»

Til ettertanke

Hva skjer med måten jeg møter mennesker på dersom jeg slutter å anta at jeg forstår – og i stedet blir mer nysgjerrig på hvordan livet faktisk oppleves for dem?

Om styrken i å la noe passere – og motet til å ta opp det som ikke bør ties om.

Jeg var ennå tenåring da pastoren min, Willy Berntzaa, sa noe i en samtale som har fulgt meg siden:

«En stor mann overser krenkelser.»

Jeg husker ikke helt sammenhengen, hva vi snakket om, eller hvorfor akkurat disse ordene falt. Men selve setningen festet seg. Nå, mange tiår senere, merker jeg at den fortsatt lever.

Kanskje er det nettopp slik med enkelte ord. Vi forstår ikke alltid rekkevidden når vi hører dem. Først senere i livet får de dybde.

Samtidig har jeg kommet til at det finnes flere måter å «overse» en krenkelse på. Noen er sunne. Andre er det ikke.

Ikke alt fortjener oppmerksomhet

Vi lever tett på andre mennesker. Da vil vi også bli misforstått, oversett, avbrutt, feilvurdert og iblant såret. Noen ord treffer skjevt. Noen kommentarer svir mer enn de var ment. Andre ganger møter vi faktisk urett.

Hvis alt som treffer oss skal tas opp, forklares, korrigeres og ryddes opp i, blir livet tungt – både for oss selv og menneskene rundt oss. Modenhet innebærer derfor også evnen til å la noe passere.

Det betyr ikke at det som skjedde var riktig. Det betyr at jeg velger at det ikke skal få større plass enn det fortjener.

Ordspråkene 19,11 knytter klokskap til det å være sen til vrede og til evnen til å bære over med krenkelser. Det er en sterk tanke: Det finnes en egen verdighet i å la noe passere i stillhet.

Men vi kan «overse» på ulike måter

Med årene har jeg sett at den samme ytre handlingen kan ha svært forskjellig indre utgangspunkt.

Vi kan overse fordi vi er redde. Vi orker ikke konfrontasjonen, frykter reaksjonen eller er usikre på vår egen stemme. Da kan det som ser ut som storsinn, i virkeligheten være konfliktskyhet.

Vi kan overse ved å fortrenge. Vi sier at «det går bra», men bærer krenkelsen videre. Den forsvinner ikke; den går bare under overflaten. Over tid kan den bli til avstand, bitterhet eller mistenksomhet.

Men vi kan også overse fordi vi velger nåde. Jeg trenger ikke gjøre enhver feil til en sak. Jeg kan gi et annet menneske rom for en dårlig dag, en klønete formulering eller en uhøvlet side ved seg selv – på samme måte som jeg selv håper å få det rommet.

Og vi kan overse fordi vi har perspektiv. Ikke alt er like viktig. Ikke alle kamper er mine. Ikke enhver kommentar fortjener å få påvirke humøret mitt, relasjonen eller retningen videre.

Å bære over er ikke det samme som å tåle alt

Her trenger setningen fra ungdomsårene mine en viktig nyanse. Noen krenkelser skal ikke bare passere.

Når handlinger gjentas, når makt misbrukes, når mennesker manipuleres, nedverdiges eller skades, kan taushet gjøre problemet større. Da kan det være både klokt og nødvendig å sette ord på det som skjer, trekke en grense eller be andre om hjelp.

Det finnes en forskjell mellom å være lettkrenket og å være grenseløs. Det finnes også en forskjell mellom tilgivelse og å late som om ingenting har skjedd.

Noen ganger er den modne responsen å slippe saken. Andre ganger er den modne responsen å ta den opp.

Hva skal jeg slippe – og hva skal jeg ta opp?

Kanskje er dette et bedre spørsmål enn om jeg er «sterk nok» til å tåle en krenkelse. Før jeg reagerer, kan jeg spørre: Hvor alvorlig er dette? Er det en enkelthendelse eller et mønster? Handler reaksjonen min mest om stolthet, eller står noe viktig på spill? Vil en samtale skape større klarhet og sunnhet – eller gjør jeg bare saken større?

Slike spørsmål hjelper meg å skille mellom det som bør begraves, og det som bør avklares.

For meg handler modenhet stadig mindre om å vinne retten til å være krenket. Det handler mer om å forvalte min respons sunt og godt.

Stor nok til å la noe passere

Jeg vet ikke hva Willy Berntzaa ønsket å lære meg den dagen. Kanskje brukte han ordene i en helt konkret situasjon som jeg for lengst har glemt. Men setningen lever fortsatt: «En stor mann overser krenkelser.»

I dag ville jeg kanskje formulert det litt annerledes:

Et modent menneske søker visdom til å vite hva som skal slippes – og hva som må tas opp.

Å la noe passere kan være et uttrykk for styrke, nåde og perspektiv. Å sette en nødvendig grense kan være det samme. Visdommen ligger i å kjenne forskjellen – og når vi mangler den, minner Jakob oss om at vi kan be Gud om visdom (Jak. 1, 5).

Kort sagt

Å overse en krenkelse er ikke det samme som å undertrykke den. Modenhet handler om å vite hva som kan passere – og hva som må avklares.

Oppsummering

Vi kan overse av frykt, fortrengning, nåde eller perspektiv. Det avgjørende er ikke bare om vi lar noe passere, men hvorfor. Noen krenkelser bør få dø i stillhet. Andre må møtes med sannhet, grenser og ansvar.

Til refleksjon

Hva trenger jeg å slippe – og hva trenger jeg å ta opp

Om kallet til å foredle det vi har fått – og levere det videre

I går fylte jeg 71 år.

På selve bursdagen fikk jeg tale i Familiekirka Mo i Rana – menigheten jeg vokste opp i, og som i 1977 ga meg anbefaling som evangelist. Det gjorde dagen ekstra spesiell.

Nesten femti år skiller disse to øyeblikkene. Årene mellom har vært fylt av mennesker og menigheter, utfordringer og muligheter, oppgaver og seirer. Men de har også rommet feilvurderinger, korreksjoner og skuffelser – og gitt meg lærdom jeg aldri kunne ha lest meg til.

Dagen derpå sitter jeg derfor ikke først og fremst med følelsen av at noe er over. Tvert imot kjenner jeg enda sterkere på ansvaret for det som fortsatt skal foredles og gis videre.

Ordene «foredle og gi videre» er for meg blitt mer enn en god formulering. De beskriver noe jeg nærmest opplever som et kall i denne fasen av livet: å ta vare på det jeg har fått, foredle det livet har lært meg – og levere det videre på en måte som kan bli til hjelp for andre.

Erfaring er råstoff – ikke ferdig visdom

Det er fristende å tenke at mange år automatisk gjør oss vise. Slik er det ikke. Det er mulig å ha lang erfaring uten å ha bearbeidet den. Vi kan gjenta de samme mønstrene i flere tiår og kalle det erfaring.

Erfaring er råstoff. Skal den bli til visdom, må den foredles.

Å foredle betyr for meg å stanse opp. Lytte. Evaluere. Lære. Be. Våge å stille ærlige spørsmål til mitt eget liv og lederskap. Hva har faktisk båret over tid? Hva ville jeg gjort annerledes i dag? Hva var et tidløst prinsipp – og hva var bare mitt egen ønske? Hvor bidro jeg til at mennesker vokste? Og hvor kunne jeg ha møtt dem med større klokskap, tålmodighet eller nåde?

Det er ikke bare seirene som må foredles. Noe av den viktigste lærdommen ligger i det som ikke gikk slik jeg håpet. Feil, nederlag og korreksjoner kan bli bitre minner vi forsvarer oss mot – eller råstoff Gud får bruke til å forme oss.

Det vi har opplevd, blir ikke verdifullt for andre før vi har våget å bearbeide det ærlig.

Foredling handler derfor ikke om å pynte på fortiden. Det handler om å la sannhet, nåde og refleksjon hjelpe oss å skjelne mellom det verdifulle, det uferdige og det uvesentlige. Noe skal vi takke for. Noe skal vi lære av. Noe skal vi tilgi. Noe skal vi justere. Og noe skal vi gi videre.

Det livet har lært meg, er ikke bare mitt

Når jeg ser tilbake, ser jeg hvor mye jeg selv har mottatt. Mennesker har sett meg, trodd på meg, korrigert meg, åpnet dører og gitt meg ansvar. Noen ga meg tillit før jeg selv forsto hva som kunne vokse fram. Andre stilte spørsmål som utfordret meg til å tenke på nytt.

Ingen av oss skaper oss selv. Vi står på andres skuldre. Det vi bærer i dag, er også formet av mennesker som delte sin tro, sin tid og ressurser, sin erfaring og sin tillit med oss.

Derfor kan heller ikke det livet har lært meg, være bare mitt.

Paulus skriver til Timoteus at det han har hørt, skal betros til pålitelige mennesker som igjen kan lære andre. Det ligger en bevegelse i disse ordene: Vi mottar, vi lar det forme oss, og vi gir det videre. Sann overlevering stopper ikke ved neste generasjon. Den setter noe i bevegelse som kan fortsette videre.

Det er slik jeg ønsker å tenke om forkynnelse, veiledning, mentorsamtaler, artikler, bloggen og de arbeidsverktøyene jeg utvikler. Ikke som fasitsvar andre skal kopiere, men som et språk, et speil og noen byggesteiner de kan bruke i sin egen sammenheng.

Jeg ønsker ikke å bygge et monument over det jeg selv har gjort, men å gi andre byggesteiner de kan bruke.

Å levere betyr også å gi slipp

Det er mulig å snakke mye om å gi videre og samtidig holde fast på både oppgavene, posisjonen og måten ting skal gjøres på. Men overlevering er ikke fullført bare fordi jeg har fortalt andre det jeg vet. Jeg må også gi dem rom til å prøve, feile, lære og finne sin egen vei.

Å levere videre er ikke å reprodusere seg selv. Målet er at de skal få vokse mot det Gud har lagt ned i dem.

Det utfordrer noe i oss. For det er én ting å gi veiledning og råd. Noe annet er å gi fra seg ansvar. Det er én ting å åpne en dør. Noe annet er å glede seg når andre går lenger gjennom den enn vi selv gjorde.

Kanskje blir denne overgangen en av lederens viktigste prøver: Klarer jeg å gå fra selv å bære mye til å hjelpe andre med å bære? Klarer jeg å tre et skritt tilbake uten å trekke meg bort? Klarer jeg å være tilgjengelig uten å bli kontrollerende?

Det jeg gir videre, er ikke virkelig overlevert før andre får eie det, forme det og bære det videre uten å stå i skyggen av meg.

En annen form for fruktbarhet

Å fylle 71 minner meg om at ingen livsfase varer evig. Men det betyr ikke at oppdraget er avsluttet. Det kan bety at oppdraget endrer karakter.

I noen perioder av livet handler mye om å bygge, starte, lede og bære. I en senere fase kan kallet i større grad være å foredle, utruste og velsigne. Ikke fordi engasjementet er blitt svakere, men fordi perspektivet er blitt lengre.

Jeg kjenner fortsatt glede over å forkynne, undervise, veilede og utvikle. Samtidig merker jeg at spørsmålet har endret seg. Før kunne jeg være mest opptatt av hva jeg selv skulle gjøre. Nå spør jeg oftere: Hva kan jeg bidra med for at andre skal lykkes i liv og tjeneste?

Jeg er ikke ferdig. Men jeg kjenner at oppgaven har endret karakter.

Salme 92 tegner et vakkert bilde: «Ennå i alderdommen bærer de frukt, friske og frodige er de.» Frukten kan endre form gjennom livet, men den trenger ikke opphøre. Kanskje handler moden fruktbarhet mindre om å gjøre mest mulig og mer om å la det vi gjør, få større dybde og bedre retning.

Kallet til å foredle og levere er derfor ikke en plan for avvikling. For meg er det en måte å forvalte den neste livsfasen på.

Frukt med frø i

I skapelsesfortellingen leser vi om trær som bærer frukt med frø i. Det bildet har fulgt meg. Frukten var ikke bare vakker og god for en tid. Den bar i seg muligheten til nytt liv.

Jesus bruker et beslektet bilde når han sier at han har satt disiplene til å «bære frukt, en frukt som varer» (Joh 15,16). Frøet er det som gjør at frukten ikke stopper ved seg selv. Frukt med frø i har muligheten til å slå rot, vokse og bære ny frukt. For meg har det blitt et sterkt bilde på det Jesus kaller frukt som varer.

Slik ønsker jeg også at livet og tjenesten min skal være. Ikke bare frukt som kan telles her og nå, men frukt med frø i – noe som kan leve videre og bære ny frukt i andre.

Den vakreste frukten av et langt liv er kanskje ikke først og fremst det vi selv har fått gjort. Det er menneskene som selv begynner å bære frukt. Mennesker som finner sin plass, vokser i ansvar, utvikler sine gaver og hjelper nye mennesker videre.

Jeg vet ikke hvor mange år som ligger foran meg. Men jeg vet stadig klarere hva jeg ønsker å bruke dem til.

Jeg vil fortsette å lytte og lære. Jeg vil forsøke å foredle det livet har lært meg. Og jeg vil levere det videre – ikke som ferdige fasitsvar, men som bearbeidede erfaringer, prøvd i livet og belyst av Guds ord.

Ikke for at mitt navn skal huskes, men for at det Gud har betrodd meg, kan fortsette å leve og bære frukt i andre.

Kanskje er ikke det viktigste spørsmålet hvor lenge vi lever, men hva vi gjør med det livet har lært oss.

Se for deg at du står ved foten av et fjell.

Du ser oppover. Du aner retningen. Kanskje ser du deler av veien, kanskje ikke hele. Noe virker overkommelig. Noe ligger skjult bak neste høyde.

Slik er utvikling.

Vi ser sjelden hele veien foran oss. Men vi kan bli mer bevisste på hvor vi står, hva vi trenger å utvikle, og hva som kan bringe oss nærmere vårt fulle potensial.

For utvikling handler ikke bare om å komme videre. Den handler om å vokse.

Hvor står jeg nå?

Det er vanskelig å vokse videre hvis vi ikke har et ærlig bilde av utgangspunktet vårt.

Vi trenger å kjenne våre styrker, men også våre begrensninger. Vi trenger å se hva som fungerer godt, og hvor vi fortsatt har noe å lære.

Bevissthet handler ikke om å være selvfordømmende. Det handler om å se seg selv så ærlig som mulig.

Derfor er et godt første spørsmål:

Hvor står jeg nå?

Ikke hvor jeg skulle ønske at jeg sto. Ikke hvor andre tror jeg står. Men hvor jeg faktisk står.

Det er der utviklingen begynner.

Vi vokser mot potensialet

På en fjelltur handler det ikke bare om å forflytte seg. Underveis skjer det også noe med den som går.

Vi lærer å disponere kreftene. Vi møter motstand. Vi oppdager hva vi tåler. Vi må kanskje justere kursen. Erfaringene fra én del av turen gjør oss bedre rustet for den neste.

Slik er det også med utvikling.

Vi går ikke bare mot et mål. Vi vokser mot vårt potensial.

Det betyr at målet ikke bare er å komme lenger.

Målet er å utvikle den karakteren, kompetansen, klokskapen og modenheten som gjør oss bedre rustet for det som ligger foran.

Veien er derfor ikke bare noe som skal tilbakelegges.

Veien former oss.

Hva trenger jeg å vokse i?

Her kan VFS-modellen være en nyttig linse.

God utvikling trenger balanse mellom:

Verdier – hvorfor
Hva driver meg? Hva skal prege meg? Hvilke verdier ønsker jeg skal bli stadig tydeligere i livet og lederskapet mitt?

Ferdigheter – hvordan
Hva trenger jeg å lære? Hva må jeg øve på? Hvilke ferdigheter må utvikles dersom jeg skal kunne møte nye oppgaver og større ansvar?

Strategi – hva
Hva skal jeg konkret gjøre? Hvilke valg, prioriteringer og handlinger vil bringe meg videre?

Alle tre er nødvendige.

Verdier uten ferdigheter kan gi gode intensjoner uten gjennomføring.

Ferdigheter uten verdier kan gjøre oss dyktige uten å gjøre oss modne.

Strategi uten verdier og ferdigheter kan skape aktivitet uten bærekraft.

Potensial utvikles når verdier, ferdigheter og strategi får vokse i balanse.

Hva står mellom meg og mitt fulle potensial?

Det spørsmålet er mer krevende enn det først kan høres ut.

For svaret ligger ikke alltid utenfor oss.

Noen ganger er det manglende kunnskap. Andre ganger en ferdighet vi ennå ikke har utviklet. Det kan være en vane som holder oss tilbake. En frykt vi lar styre. En verdi vi sier er viktig, men ikke lever i tråd med. En strategi som ikke lenger virker. Eller ganske enkelt manglende vilje til å se det vi trenger å gjøre noe med.

Derfor handler utvikling ikke bare om å spørre:

Hva ønsker jeg å oppnå?

Vi trenger også å spørre:

Hva i meg trenger å utvikles for at jeg skal kunne komme dit?

Vekst skjer i hverdagen

Vi forbinder ofte utvikling med store gjennombrudd. Men mye av den viktigste veksten skjer langt mindre dramatisk.

En samtale vi lærer av.

En bok vi leser.

En ferdighet vi øver på.

En tilbakemelding vi tar på alvor.

En vane vi holder fast ved.

En feil vi velger å lære av.

Et nytt forsøk.

Et lite valg som gjentas.

Hver enkelt handling kan virke ubetydelig. Men over tid former de oss.

Det er det jevne som drar.

Derfor er ikke spørsmålet bare:

Hvor langt har jeg kommet?

Et enda viktigere spørsmål kan være:

Hva har jeg vokst i?

Potensial er mer enn prestasjon

Å vokse mot sitt fulle potensial betyr ikke nødvendigvis å bli større, mer synlig eller mer vellykket.

Det handler om å bli mer hel.

Mer moden.

Mer bevisst.

Mer troverdig.

Mer kompetent.

Mer i stand til å tjene andre og bære ansvar på en sunn måte.

Derfor kan vekst også innebære å bli bedre til å lytte, tåle motstand, samarbeide, justere kurs, si nei, be om hjelp eller gi andre større plass.

Noen ganger er vårt viktigste utviklingssteg ikke å gjøre mer. Det er å bli mer.

Tre spørsmål for utvikling

Kanskje kan personlig utvikling begynne med tre enkle spørsmål:

Hvor står jeg nå?

Hva trenger jeg å vokse i?

Hva vil bringe meg nærmere mitt fulle potensial?

Det siste spørsmålet gjør utviklingen konkret. For bevissthet alene forandrer lite dersom den ikke fører til valg.

Når vi ser hvor vi står og hva vi trenger å utvikle, må vi også spørre:

Hva kan jeg gjøre i dag?

Ikke alt. Ikke hele reisen. Men noe som bringer meg videre.

Vekst skjer over tid

Ingen utvikler sitt fulle potensial på én dag.

Det formes over tid.

Gjennom erfaring. Gjennom læring. Gjennom korrigering. Gjennom trofasthet. Gjennom mange små valg som peker i samme retning.

VFS-modellen minner oss om at utvikling ikke bare handler om hva vi oppnår, men om BALANSEN mellom hvorfor vi gjør det, hvordan vi gjør det og hva vi faktisk gjør.

Verdiene gir retning.
Ferdighetene gjør oss i stand til å vokse.
Strategien omsetter utviklingen i handling.

Vi vokser ikke mot vårt fulle potensial ved tilfeldigheter. Vi gjør det gjennom bevisste valg – i balansen mellom verdier, ferdigheter og strategi.

Hvordan kan vi ha de beste intensjoner og likevel skape utrygghet, frustrasjon eller demotivasjon? 

De fleste ledere ønsker å gjøre godt. Svært få – forhåpentligvis ingen – står opp om morgenen med et ønske om å såre, splitte eller skape uro. Likevel opplever medarbeidere, frivillige og familier nettopp dette.

Hvorfor? Fordi mennesker først og fremst opplever handlingene våre – ikke intensjonene våre.

En leder kan mene å skape klarhet, mens andre opplever kontroll. En leder kan ønske å vise omsorg, men være så travel at mennesker føler seg oversett. En leder kan tenke at han gir frihet, mens medarbeideren opplever å bli overlatt til seg selv. Gode intensjoner er verdifulle, men de er ikke nok. God ledelse må også få et synlig uttrykk.

Verdier – hjertet bak ledelsen

Verdier svarer på hvorfor vi leder. De former motivene våre: empati, tjeneste, integritet og ønsket om å bygge mennesker. Men sterke verdier alene garanterer ikke gode relasjoner. Dersom verdiene ikke omsettes i praksis, blir de usynlige for menneskene rundt oss.

Tenk deg en leder som oppriktig ønsker å skape klarhet og retning. Han har gode verdier og vil teamet vel. Men fordi han sjelden inviterer til spørsmål eller innspill, oppleves kommunikasjonen som styring mer enn veiledning. Lederen tenker: «Jeg hjelper oss å holde kursen.» Medarbeiderne tenker: «Det er ikke rom for oss.»

En annen leder ønsker å vise omsorg. Hun arbeider lange dager fordi hun vil gjøre en god jobb for teamet. Likevel har hun så liten tid til samtaler at medarbeiderne rundt henne føler seg oversett. Hun bærer omsorg i hjertet, men travelheten gjør omsorgen vanskelig å erfare.

Begge lederne vil godt. Begge skaper likevel en annen opplevelse enn de ønsker. Verdier er derfor ikke bare noe vi bekjenner. De må merkes.

Ferdigheter – når verdiene blir synlige

Ferdigheter svarer på hvordan vi leder. Kommunikasjon, konflikthåndtering, kulturbygging, koordinering og kreativitet gjør verdiene konkrete. De aller fleste vil andre vel, men er ikke alltid bevisste på hvilke ferdigheter som skal til for at medarbeiderne faktisk skal oppleve trygghet, klarhet og tillit.

En leder kan for eksempel ønske å bygge tillit, men stadig avbryte når andre snakker. Han kan svare på meldinger under medarbeidersamtalen, love oppfølging og deretter glemme den. Intensjonen er å være tilgjengelig og effektiv. Virkningen blir at den andre kjenner seg lite viktig.

En leder kan også ønske å utfordre medarbeidere til vekst. Men dersom tilbakemeldingene kommer uten varme, timing eller konkrete råd, kan utfordringen oppleves som kritikk. Det er ikke nødvendigvis motivet som svikter. Det kan være ferdigheten.

Derfor trenger gode verdier et språk, en form og en praksis. Ferdighetene er broen mellom det lederen ønsker å formidle, og det menneskene faktisk mottar.

Strategi – prioriteringene avslører oss

Strategi svarer på hva vi gjør. Kalenderen, prioriteringene, oppfølgingen og beslutningene viser hva som virkelig betyr noe. En leder kan si at mennesker er viktigst, men dersom tiden aldri bekrefter ordene, vil teamet tro handlingene fremfor intensjonene.

Tenk deg en leder som ofte sier: «Menneskene er vår viktigste ressurs.» Likevel fylles kalenderen av møter, rapporter og hastesaker. Utviklingssamtaler blir utsatt. Tilbakemeldinger må vente. Små seire blir ikke feiret. Når noen strever, finnes det alltid en god grunn til at oppfølgingen ikke skjer akkurat nå.

Etter hvert lærer teamet hva som faktisk prioriteres – ikke av det som blir sagt, men av det som får tid. Strategi gjør verdiene synlige gjennom valg. Det vi gjentatte ganger prioriterer, blir til slutt mer troverdig enn det vi gjentatte ganger lover.

VFS – balansen som gjør ledelse troverdig

VFS-modellen minner oss om at god ledelse oppstår når verdier, ferdigheter og strategi virker sammen. Verdiene gir retning til hjertet. Ferdighetene gjør verdiene merkbare. Strategien gir dem plass, rytme og handling.

Verdier uten ferdigheter blir ofte gode intensjoner. Ferdigheter uten verdier kan bli manipulasjon. Strategi uten begge deler blir aktivitet uten hjerte. Balanse gjør lederskapet troverdig.

Det betyr ikke at ledere alltid lykkes. Vi vil fortsatt misforstå, overse og gjøre feil. Men en balansert leder er villig til å undersøke virkningen av sitt lederskap – ikke bare forsvare motivet bak det. Det avgjørende spørsmålet er derfor ikke bare: «Hva mente jeg?» men også: «Hva skapte jeg?»

Når intensjonen og opplevelsen blir forskjellige

Lederen tenker	Medarbeideren opplever
«Jeg skaper klarhet.»	«Jeg blir kontrollert.»
«Jeg gir frihet.»	«Jeg får for lite støtte.»
«Jeg er effektiv.»	«Det er ikke tid til å høre på meg.»
«Jeg utfordrer deg til vekst.»	«Jeg føler meg stadig kritisert.»
«Jeg beskytter teamet.»	«Jeg får ikke nødvendig informasjon.»
«Jeg viser tillit.»	«Jeg blir overlatt til meg selv.»
«Jeg er fleksibel.»	«Retningen endrer seg hele tiden.»

VFS-modellen kan hjelpe oss å redusere avstanden mellom det vi ønsker å være, og det mennesker faktisk opplever.

Til refleksjon

• Hva ønsker menneskene rundt meg å oppleve mer av fra mitt lederskap?
• Hvor er avstanden størst mellom mine intensjoner og andres erfaringer?
• Hvilken ferdighet trenger jeg å utvikle for at verdiene mine skal bli tydeligere?
• Hva forteller kalenderen min om mine egentlige prioriteringer?
• Hva trenger jeg å spørre andre om – ikke for å forsvare meg, men for å forstå virkningen av måten jeg leder på?

Avslutning

Intensjonene våre forteller hvem vi ønsker å være. Atferden vår forteller hvordan det faktisk er å leve og arbeide sammen med oss. Derfor må god ledelse ikke bare vurderes etter hjertet bak handlingene, men også etter frukten de bærer.

Det betyr ikke at gode intensjoner er uviktige. De er begynnelsen. Men de må få hjelp av ferdigheter og retning gjennom strategi. Først da kan det som finnes i hjertet, bli erfart av menneskene rundt oss.

Når verdier, ferdigheter og strategi holdes i balanse, blir gode intensjoner til troverdig ledelse og varig innflytelse.

Mennesker opplever ikke først og fremst våre intensjoner. De opplever konsekvensene av måten vi leder på.

Hva om en av våre største lederutfordringer ikke er at vi mangler balanse – men at vi prøver å finne den alene?

Mange ledere bærer på et stille press: De skal være visjonære, strukturerte, relasjonelle, tydelige, varme, strategiske, kreative, robuste, lyttende, modige og tålmodige – helst samtidig.

Det er mye å bære for ett menneske.

Samtidig må ikke dette bli en unnskyldning for å la være å vokse. God ledelse handler fortsatt om å utvikle seg – også på områder der vi kjenner oss svakest. Den visjonære trenger refleksjon. Den relasjonelle trenger tydelighet. Den handlekraftige trenger klokskap. Den analytiske trenger mot til å gå videre.

Teamet fritar meg ikke fra å vokse. Men teamet minner meg om at jeg ikke er kalt til å bære alt alene.

Det finnes egentlig ikke noe slikt som en leder som alene rommer hele balansen. Men det finnes balanserte team. Et lag kan romme mer visdom, mer dømmekraft, mer styrke, mer nåde og mer kapasitet enn én person kan bære alene.

Derfor er ikke teamarbeid et praktisk tillegg til ledelse. Det er en del av ledelsens vesen.

Et drømmelag er ikke et lag av perfekte mennesker. Det er et lag av mennesker som sammen blir mer hele, mer kloke og mer fruktbare enn de kunne blitt hver for seg.

1. ET DRØMMELAG UTFYLLER

Et drømmelag består ikke av mennesker som er like gode på det samme. Det består av mennesker som sammen bærer mer enn én person kan bære alene.

Noen ser detaljer lederen overser. Noen stiller spørsmål lederen ikke ville stilt. Noen har organisatorisk kapasitet der lederen først og fremst har visjonær kraft. Noen har relasjonell sensitivitet der lederen er mest opptatt av framdrift. Noen har teologisk dybde, praktisk klokskap eller administrativ orden.

Det er ikke et nederlag å trenge slike mennesker rundt seg. Det er modenhet.

Den umodne lederen kan oppleve andres styrke som en trussel. Den modne lederen opplever andres styrke som en gave.

For hvis laget bare består av mennesker som tenker som meg, reagerer som meg og prioriterer som meg, får jeg ikke et drømmelag. Jeg får et ekkokammer.

Et sunt team utfyller lederen – ikke bare bekrefter lederen.

2. ET DRØMMELAG UTFORDRER

Et drømmelag består ikke bare av mennesker som støtter. Det består også av mennesker som våger å utfordre.

Ikke for å svekke lederen. Ikke for å skape uro. Ikke for å bremse det som skal framover. Men for å hjelpe helheten til å bli sunnere.

Mange utfordringer starter ikke med dårlige motiver. De starter med antakelser.

Jeg antar at du forsto.
Jeg antar at du var enig.
Jeg antar at du visste hva jeg mente.
Jeg antar at stillhet betyr samtykke.
Jeg antar at motstand er illojalitet.

Antakelser skaper avstand. Spørsmål skaper kontakt.

Derfor trenger ledere mennesker rundt seg som tør å spørre: Hva ser du som jeg ikke ser? Hva trenger vi å avklare før vi går videre? Hvor kan vår styrke bli en ubalanse? Hva må vi justere før dette blir usunt?

Et drømmelag utfordrer ikke for å rive ned. Det utfordrer for å bygge klokere.

3. ET DRØMMELAG INSPIRERER

Ledere inspirerer andre. Men ledere trenger også selv å bli inspirert.

Det er lett å glemme.

Når en leder stadig skal gi retning, bære ansvar, løse problemer og holde motet oppe hos andre, kan den indre gløden gradvis tappes. Derfor trenger vi mennesker rundt oss som minner oss om hvorfor dette betyr noe.

Mennesker med sunn lidenskap gjør noe med atmosfæren.

De ser muligheter der andre bare ser arbeid. De minner oss om kall når vi bare ser kalender. De bringer energi inn i rommet. De tenner håp når motet er lavt.

Lidenskap er ikke nødvendigvis høyt volum. Det er heller ikke følelsesmessig intensitet. Sunn lidenskap er en dyp indre overbevisning som gir kraft, varme og utholdenhet.

Et drømmelag trenger slike mennesker. Ikke bare de som kan analysere. Ikke bare de som kan administrere. Ikke bare de som kan gjennomføre. Men også de som tenner håp.

4. ET DRØMMELAG BYGGER

Et drømmelag bygger mer enn aktiviteter. Det bygger kultur.

Det bygger tillit. Det bygger retning. Det bygger ansvar. Det bygger trygghet. Det bygger mennesker.

I menighetsledelse blir dette særlig viktig. For menigheten bygges ikke bare gjennom planer, programmer og gjennomføring. Den bygges gjennom gode holdninger, kultur og verdier.

Derfor trenger en leder mennesker rundt seg som ikke bare spør: Hva skal vi gjøre?

Men også: Hvem er vi kalt til å være mens vi gjør det?

Et team kan ha høy kompetanse, men lav trygghet.
Det kan ha sterke meninger, men svakt fellesskap.
Det kan ha høy aktivitet, men liten opplevelse av å høre sammen.

Derfor handler drømmelaget ikke bare om kapasitet. Det handler om karakter, verdier og åndelig samklang.

Et godt team bygger ikke bare resultater. Det bygger mennesker som kan bære ansvar videre.

5. ET DRØMMELAG NÅR LENGRE

Ingen leder er ment å være hele laget alene.

Samtidig er ingen leder fritatt fra å vokse. Teamet er ikke en erstatning for lederens egen utvikling. Det er en ramme for en større helhet enn én person alene kan bære.

En leder kan få mennesker til å utføre oppgaver. En lagbygger får mennesker til å bære ansvar.

En leder kan delegere arbeid. En lagbygger utvikler eierskap.

En leder kan samle mennesker rundt sin egen kapasitet. En lagbygger bygger noe som kan vokse utover seg selv.

Det er forskjellen på retningsgivende ledelse og samhandlende ledelse.

Retningsgivende ledelse er nødvendig. Lederen må kunne gi retning. Men dersom ledelse bare blir retningsgivende, kan laget bli passivt. Da venter alle på lederens neste tanke, neste initiativ og neste beslutning.

Samhandlende ledelse betyr at lederen fortsatt tar ansvar, men ikke bærer alt alene. Lederen setter retning, men inviterer andre inn i reelt eierskap. Lederen har mot til å lede og ydmykhet nok til å lytte.

Det er da laget når lengre.

KORT SAGT

Drømmelaget handler ikke om å finne perfekte mennesker. Det handler om å bygge et lag der mennesker sammen blir mer hele, mer kloke og mer fruktbare enn de kunne blitt hver for seg.

Vi trenger mennesker som utfyller oss. Vi trenger mennesker som utfordrer oss. Vi trenger mennesker som inspirerer oss. Vi trenger mennesker som bygger sammen med oss. Vi trenger mennesker som gjør at vi når lengre enn vi kunne gjort alene.

Det avgjørende spørsmålet er derfor ikke bare: Hvordan kan jeg bli mer balansert?

Og heller ikke bare: Hvem trenger jeg rundt meg?

Det avgjørende spørsmålet rommer begge deler: Hvor trenger jeg selv å vokse – og hvem trenger jeg rundt meg for at laget samlet kan bli sunnere, sterkere og mer balansert enn jeg kan bli alene?

For kanskje er ikke balanse først og fremst noe jeg finner i meg selv.

Kanskje er balanse noe Gud ofte gir oss gjennom hverandre.

REFLEKSJONSSPØRSMÅL

1. Hvilke styrker har jeg som leder – og hvor kan de bli ubalanser dersom jeg står for alene?
2. Hvem rundt meg utfyller, utfordrer og inspirerer meg på en sunn måte?
3. Leder jeg mest retningsgivende – eller klarer jeg også å lede samhandlende?
4. Hvor bygger jeg laget mitt på antakelser, og hvor trenger jeg å stille bedre spørsmål?
5. Hva trenger vi å bygge sammen for å nå lengre enn én leder kan alene?

* Inspirert av John C. Maxwell, De 17 ubestridelige lovene om teamwork, 2003.
** https://www.maxwellleadership.com/podcast/maxwell-leadership-podcast-dream-team-look-like/

Noen vaner er ikke dramatiske. De er bare små nok til at vi overser dem – og sterke nok til at de etter hvert svekker oss.

Dr. Dan Reiland peker i artikkelen «7 Hidden Leadership Habits to Stop Today» på noe ledere vil kjenne seg igjen i: Det er ikke alltid de store feilene som først og fremst svekker lederskapet vårt. Ofte er det de skjulte vanene. Små mønstre. Små utsettelser. Små antakelser. Små kontrollbehov. Små forsømmelser.*

Vaner former oss. Gode vaner hjelper oss til å bli den personen og lederen vi ønsker å være. Dårlige vaner gjør det motsatte. De kan feste seg i praksis før vi ser dem, og noen ganger fortsetter vi med dem selv etter at vi har sett dem.

Reiland stiller derfor et viktig spørsmål: Hva slags leder – og menneske – ønsker du å bli?

Det spørsmålet er mer enn personlig utvikling. Det er åndelig og relasjonelt alvor. For lederskap handler ikke bare om hva vi får gjort, men om hvem vi blir mens vi gjør det.

NÅR VI IKKE SER DET SELV

Noen skjulte vaner lever videre fordi vi rett og slett ikke ser dem. De er blinde flekker. Vi mangler selvrefleksjon. Vi har kanskje ikke en ærlig venn, mentor eller veileder som tør å si det vi trenger å høre.

Andre ganger ser vi vanen, men bagatelliserer den. Vi tenker: «Så farlig er det vel ikke.» Eller: «Det er bare slik jeg er.» Men skjulte vaner blir sjelden stående stille. De vokser gjerne i styrke dersom de ikke blir møtt med sannhet, ydmykhet og vilje til endring.

Her er sju slike vaner Reiland løfter frem – vaner ledere med fordel kan stanse før de får for stor makt.

1. Å bekymre seg for hva andre tenker

Alle ledere blir vurdert. Alle ledere blir misforstått. Alle ledere vil før eller siden ta beslutninger noen ikke liker.

Men når vi begynner å leve for andres oppfatning av oss, mister vi noe av motet lederskap krever. Bekymringen tapper energi, svekker beslutningsevnen og gjør oss mer opptatt av å bli likt enn av å gjøre det som er rett.

Det betyr ikke at vi skal bli harde, ufølsomme eller slutte å lytte. Det betyr at vi må skille mellom mennesker vi bør lytte klokt til, og stemmer vi ikke skal la styre samvittigheten vår.

En leder kan ikke bygges på applaus. Lederskap må bygges på kall, karakter, klokskap og ansvar.

2. Å utsette vanskelige samtaler

Reiland understreker at det å utsette en vanskelig samtale nesten alltid gjør situasjonen verre. Problemet blir større. Fantasien gjør samtalen mer krevende enn den kanskje trenger å være. Og mens vi venter, vokser uroen både i oss og ofte i miljøet rundt oss.

Vanskelige samtaler skal ikke tas forhastet. De krever forberedelse, bønn, ro og respekt. Men de må tas.

Det er mye lederskap i dette: Å ikke forhaste seg, men heller ikke komme for sent. Å ikke være hard, men heller ikke feig. Å møte mennesker med sannhet – båret av kjærlighet.

Når en nødvendig samtale tas på rett måte, fjernes ofte en propp i systemet. Tillit kan begynne å bygges. Uklarhet kan ryddes. Ansvar kan plasseres. Veien videre kan åpnes.

3. Å møte uforberedt

Mange ledere har fulle dager, mange henvendelser og en oppgaveliste som sjelden blir tom. Derfor kan det være fristende å møte uten å være godt nok forberedt – og forklare det med alt ansvaret man bærer.

Men det merkes.

Noen ganger forsøker vi å skjule det med gode spørsmål, fleksibilitet eller en tilsynelatende lyttende stil. Men over tid merker mennesker forskjellen på en leder som er åpent til stede, og en leder som ikke har gjort sitt arbeid.

Forberedelse handler ikke om perfeksjon. Det handler om respekt. Respekt for menneskene. Respekt for saken. Respekt for ansvaret.

En leder som jevnlig møter uten å være godt nok forberedt, bruker ofte mer energi på å kompensere enn det ville kostet å forberede seg.

4. Å verdsette resultater mer enn relasjoner

Ledere skal skape resultater. Det er en del av ansvaret. Men når resultatene får større verdi enn menneskene, begynner noe å skurre.

Reiland peker på at resultater på bekostning av relasjoner kan virke effektivt i øyeblikket, men det blir dyrt på sikt. Mennesker tappes. Tillit svekkes. Kulturen blir hardere.

Dette betyr ikke at relasjoner skal få sabotere retning, ansvar eller fremdrift. Usunne relasjoner kan ikke få styre en organisasjon. Men et sunt lederskap nekter å gjøre mennesker til midler for måloppnåelse.

Jesus var tydelig på oppdraget, men han så menneskene. Han kalte, korrigerte, utrustet og sendte – men han reduserte aldri mennesker til funksjoner.

5. Å forvente at teamet kan lese tankene våre

Noen ledere tenker: «De burde forstå hva jeg mener.» Eller: «Vi har jobbet sammen så lenge at de bør vite hva jeg tenker.»

Men mennesker kan ikke lede godt ut fra gjetning.

Når ledere ikke uttrykker forventninger, retning og vurderinger tydelig, skaper det frustrasjon. Teamet må tolke signaler. Noen blir usikre. Andre blir passive. Noen fyller tomrommet med egne antakelser.

Tydelighet er ikke kontroll. Tydelighet er omsorg for oppdraget og respekt for menneskene.

Et sunt team trenger ikke tankelesning. Det trenger ærlig kommunikasjon, tydelige rammer og rom for spørsmål.

6. Å mikrostyre detaljene

Mikrostyring kan ofte se ansvarlig ut på overflaten. Lederen spør: «Er dette gjort?» «Har du fulgt opp?» «Kan jeg se over en gang til?» «La meg bare godkjenne dette først.»

Noen ganger er det nødvendig. Men dersom dette blir mønsteret, kan det skape flaskehalser, passivitet og frustrasjon.

Reiland nyanserer dette på en god måte. Mikrostyring springer ikke alltid ut av maktbehov. Ofte springer den ut av ansvarsfølelse, omsorg, frykt eller manglende tillit.

Det er lett å forveksle det å bry seg med det å kontrollere.

Veien ut begynner med selvinnsikt. Hva er det jeg egentlig er redd for? Hva skjer med mennesker når jeg holder for hardt? Hvem kan jeg begynne å gi større ansvar til – ett steg av gangen?

Ansvar uten tillit blir kontroll. Tillit uten ansvar blir naivitet. Sunt lederskap trenger begge deler.

7. Å leve uten margin

Richard Swenson beskriver margin som rommet mellom belastningen vår og grensene våre. Når dette rommet forsvinner, lever vi hele tiden nær bristepunktet.

Reiland peker på at mangel på margin fører til stress, dårligere beslutninger, lavere kvalitet og svekkede relasjoner. Når kalenderen er full, hodet er fullt og hjertet er slitent, mister vi evnen til å være til stede.

Margin er ikke latskap. Margin er klokskap.

En leder uten margin mister etter hvert oversikten. En leder med margin kan be, tenke, lytte, leke, hvile og prioritere.

Reiland foreslår tre enkle former for margin: tid til bønn, tid til refleksjon og tid til å koble av. Det høres enkelt ut – men er krevende i praksis. For margin kommer sjelden av seg selv. Den må velges, vernes og prioriteres.

EN OPPRIKTIG LEDER BER OM SPEIL

Det kanskje viktigste med Reilands artikkel er ikke selve listen, men invitasjonen til ærlighet. Hvilke skjulte vaner har fått plass i mitt lederskap? Hva ser andre som jeg ikke ser selv? Hvilke mønstre svekker den lederen jeg egentlig ønsker å bli?

Bibelen minner oss om at visdom ofte kommer gjennom korrigering. «Den som elsker formaning, elsker kunnskap» står det i Ordspråkene 12,1. Det er et sterkt ord. Modne ledere tåler ikke bare bekreftelse. De søker også sannhet.

Derfor trenger vi mennesker som kan hjelpe oss å se. Ikke for å skamme oss, men for å forme oss. Ikke for å rive oss ned, men for å hjelpe oss videre.

Skjulte vaner mister makt når de kommer frem i lyset. Og lederskap vokser når vi våger å spørre:

Hva må jeg slutte med – for å bli den lederen Gud kaller meg til å være?

* https://danreiland.com/7-hidden-leadership-habits-to-stop-today/