Konflikter er uunngåelig, men hvordan vi responderer på dem bestemmer utviklingen. I trapper går vi opp eller ned. Vi kan unne oss pauser – men hva vi velger i trappa påvirker utfallet.
Peter Scazzero sier i boken, «Under overflaten», at uløste konflikter er kanskje et av de største problemene for kristne i dag. De fleste av oss misliker dem og vi vet ikke helt hvordan vi skal takle dem. Vi foretrekker å ignorere de vanskelige tingene og slår oss til ro med en falsk fred. Vi klamrer oss til et håp om at problemene vil forsvinne av seg selv. Men det skjer ikke, og derfor ender vi opp med at vi sier én ting direkte til folk og noe annet bak ryggen deres, gir løfter vi ikke holder, klandrer andre eller bli sarkastiske. Vi gir etter og kompromisser fordi vi er redde for ikke å bli likt. Vi kan la aggresjonen vår «lekke ut» gjennom skjult kritikk. Vi sier bare halve sannheten fordi vi er engstelige for å såre andres følelser. Vi sier ja når vi egentlig mener nei og unngår dem vi aller helst burde ha en samtale med (2018).
Tenk om vi heller i større grad lærer oss å akseptere og håndtere konflikter som en naturlig del av livet? For det vil alltid være grobunn for konflikter der hvor det er to eller flere samlet (Berg, 2008). – Den konfliktfrie arbeidsplassen eller det konfliktfrie fellesskap er en urealistisk drøm (Stoltenberg 2011).
Etter selv å ha havnet i noen konflikter og forsøkt å bearbeide erfaringene, samt møtt andres fortellinger på godt og ondt, skjønner jeg bedre i dag verdien av en oppriktig, åpen og lærevillig innstilling.
«Kunnskap om konflikter er på mange måter allmenngyldige» (Mykland, 2011).
Den såkalte Konflikttrappa som ble utviklet i 1980-årene er en praktisk og hensiktsmessig modell innen konflikthåndtering. Den viser hvordan konflikter kan utvikle seg, selv om hver enkelt konflikt er unik på hver sin måte (Mykland, 2011).
Derfor kan vi ikke lage én formel for hvordan alle konflikter utvikler seg og tro at alle passer inn i den (Stoltenberg, 2011). Likevel er konfliktrappa som Mykland og Stoltenberg viser til, et verktøy for å forebygge eskalering. Den får partene til å tenke seg om, gir innsikt, samt peker på valgmuligheter og konsekvenser:
Trinn 1: Uenighet og interessemotsetninger
– Partene vil ikke det samme og står dermed i veien for hverandre for at de kan oppnå noe som er viktig for dem. Det er saken eller gjenstanden for konflikten som er i fokus (Mykland).
Dette nivået er normalsituasjonen i en organisasjon eller et felleskap, ifølge Stoltenberg, og sier: – En slik situasjon er i utgangspunktet ikke et problem, men en ressurs. Ulikhet og uenighet er en nødvendig forutsetning for at et fellesskap skal være levende i stedet for å stivne og forvitre. Samtidig er det nettopp i ulikhet, uenighet og interessemotsetninger at man finner materialet for konflikt.
Trinn 2: Personifisering
Her er det den andre parten som er problemet og i stedet for å diskutere saken, får vi en dreining mot personer, motiver og lojalitet (Stoltenberg). Partene «glemmer» saken det er snakk om, og begynner å anklage hverandre for å være problemet. Her begynner konflikten å eskalere (Mykland).
Trinn 3: Problemet vokser
Her innledes en ny fase hvor det er lett å føle seg gjensidig såret og urettmessig angrepet. Og for å skaffe seg mer ammunisjon, leter man etter tidligere episoder som kan bekrefte at kritikken er riktig. En trekker frem hendelser fra fortiden og det holder man anklagende opp mot hverandre, mens temperaturen i konflikten stiger flere grader, ifølge Stoltenberg. Mykland sier på sin side, – her øker mistroen mellom partene og nye hendelser fortolkes i lys av mistillit til den andre.
Trinn 4: Dialogen opphører
Selv om dialogen ikke har vært konstruktiv til nå, har det tross alt vært kontakt.
– Partene slutter å kommunisere direkte, og tenker, – det nytter jo ikke likevel.
Her begynner man aktivt å søke allierte og det kalles for «de døves dialog» (Mykland).
At dialogen opphører, er ikke alltid et tegn på opptrapping av konflikten. Det kan også være uttrykk for en nødvendig tilbaketrekning slik at man får tenkt seg om, søke råd eller gå i seg selv. Etter en tenkepause ser man kanskje nye måter å nærme seg situasjonen på slik at man kan få en positiv utvikling videre. Men dersom opphøret av dialogen brukes til å forsterke den negative utviklingen, resulterer det i en ytterligere opptrapping av konflikten. I stedet for å snakke med den andre, begynner man da mer å snakke om den andre (Stoltenberg).
Trinn 5: Fiendebilder
Partene begynner å se på hverandre som fienden, og det utvikler seg et «oss mot dem» – forhold. De snakker utelukkende negativt om hverandre, og de som sympatiserer med motparten, blir også «en av dem». Konflikten tar nå svært mye oppmerksomhet hos dem som er involvert i den, og er i ferd med å bli en del av partenes identitet (Mykland).
På dette stadiet i konflikten, makter man ikke lenger å se noe positivt i den andres motiver eller væremåte. Den opprinnelige årsaken til konflikten er skjøvet helt i bakgrunnen.
Nå handler det om makt. Man definerer den andre som en truende angriper som man må forsvare seg mot. Nyanserte synspunkter og følelser er det ikke lenger plass til. Man står overfor en trussel som man må beskytte seg mot og helst overvinne. Å ta opp igjen dialogen, oppleves som utenkelig. Nå er det å vinne eller tape som gjelder (Stoltenberg).
Trinn 6: Åpen fiendtlighet
Her er partene klart og tydelig fiender. Og de forsøker å skade hverandre, enten med ord eller med handlinger, om de kan. Allierte som prøver å være moderate og mane til besinnelse, blir oppfattet som forrædere (Mykland).
Man tror ikke at den andre parten ønsker fred og forsoning, og det er helt uinteressant hvordan motparten har det. Alt den andre gjør, blir tolket som trussel og angrep, og tolkes konsekvent i verste mening. Den andre avpersonifiseres og defineres som et objekt man kan gjøre nesten hva som helst med, under parolen: «hensikten helliger middelet».
Fellesskapet splittes, frontene hardner til og andre konfronteres med: «Enten er du med meg eller mot meg». De som prøver seg på nyanser eller mane til besinnelse, blir enten truet til taushet eller presset til å velge side. Dette er «de harde hjerters» stadium (Stoltenberg).
Trinn 7: Polarisering
Mykland kaller dette nivået krig, og peker på at sameksistens er umulig. Stoltenberg på sin side sier, – dette er oppbruddets og adskillelsens nivå hvor man enten flykter eller jages vekk. Å fortsette kampen har en ensidig negativ virkning, og partene må holdes fra hverandre. I noen situasjoner klarer man tilsynelatende det, men de makter likevel å holde krigen i gang på forskjellige indirekte måter, for eksempel gjennom allierte som fortsatt er en del av fellesskapet. Der virkelighetsoppfatningen er svært forskjellig, er det krevende – for ikke å si umulig å holde sammen.
Helt umulig er det vel ikke? Kleiven, ved Modum bad, sier til Vårt Land: «Fastlåste konflikter er bortimot umulig å løse uten å trekke inn ekstern hjelp.» Og han understreker; «eksterne hjelpere må være noen som begge parter oppfatter som uavhengige og kompetente nok til å samtale med dem. Åpenhet i forsamlingen er også avgjørende for å komme seg videre» (vl.no 30.6.20). Stoltenberg mener at, – alle konflikter kan håndteres, men ikke alle kan løses i den forstand at man finner frem til den ideelle løsningen (2011). Mykland viser til at enkle uenigheter kan utvikle seg til krigstilstander (2011). Å ta tak i problemet, før det blir uhåndterlig bør vel være normen. En forsonlig innstilling vil lempe på spenningen og trappe ned konflikten, mens intoleranse derimot forsterker konflikten (2016).
Vi forholder oss på ulike måter til konflikter, i følge Berg:
1) Det tradisjonelle synet er at konflikter er kun negativt og må for enhver pris unngås, og at det sjelden kommer noe godt ut av en konflikt.
2) Det moderne synet forfekter at konflikter er en naturlig del av menneskers væremåte og at vi kan lære å takle problemer, og dermed være bedre rustet til å møte nye utfordringer.
3) Det fremtidige synet. Konflikter er ikke bare positivt for aktørene, men ofte er det nødvendig med konflikter for at en gruppe skal fungere godt. Kritiske spørsmål blir stilt og hemmende tabuer blir luftet, og den såkalte «elefanten i rommet» avlives. Konflikter skaper et konstruktivt press for nytenkning, gruppen modnes og vil stadig være i vekst og utvikling (2008).
Berg understreker hvor viktig det er å ha en god forståelse av konflikten og at vi i virkeligheten har fem valg (2008):
– Unnvikelse
– Ettergivelse
– Konfrontasjon
– Samarbeid
– Kompromiss
Til ettertanke:
– Hvordan kan konflikttrappa være en modell som hindrer en opptrapping av konflikten?
– Hvordan forholder du deg til konflikter i forhold til Bergs tre punkter?
– Reflekter over konflikter du kjenner og velg et av alternative over og begrunn hvorfor du mener det er det beste valget?
Kilde/litteraturfortegnelse:
Seljelid, Terje. Konflikter, kan de løses? 1998
Berg, Morten Emil. Ledelse, verktøy og virkemidler. 2008.
Mykland, Solfrid. Mekling og ledelse, 2011.
Stoltenberg, Sverre. Når fellesskapet belastes, 2011.
Brodal, Hans/Nilsson, Leif. Konflikter, hva vil de lære oss? 2012.
Ekeland, Tor-Johan. Konflikt og konfliktforståelse – for helse- og sosialarbeidere. 2015.
Nordhelle, Grethe. Høykonflikt. Utvidet forståelse og håndtering via mekling. 2016.
Scazzero, Peter. Under overflaten. 2018.
Bråten, Ole André og Falkum, Anette. Håndbok i konflikthåndtering i helse- og sosialsektoren. 2019.
