Kategori: Ledelse

Store mennesker snakker om ideer, gjennomsnittlige mennesker snakker om seg selv og små mennesker snakker om andre. 

«Kontor-politikk» er når du forandrer hvordan du vanligvis er eller hva du vanligvis gjør, for å oppnå fordeler med andre, eller med den som har autoritet. 

Maxwell anfører, – Politiske mennesker i et jobbmiljø er upålitelige og griper enhver mulighet for å vinne, uten å tenke på sine likemenn, ansatte eller organisasjonen som helhet. Det later til å være to måter å framtre i en organisasjon på; politikk eller hensiktsmessig produktivitet.

Og han forklarer forskjellen slik: Mennesker som stoler på produktivitet  VS mennesker som stoler på politikk:

• Avhengig av hvordan de vokser VS avhengig av hvem de kjenner.
• Fokuserer på hva de gjør VS fokuserer på hva de sier.
• Blir bedre enn de virker VS opptrer bedre enn hva de egentlig er.
• Sørger for substans VS tar snarveier.
• Gjør det som er nødvendig VS gjør det som er populært.
• Arbeider for å kontrollere sin egen skjebne VS lar andre kontrollere deres skjebne.
• Vokser inn i neste nivå VS håper å bli gitt neste nivå.
• Baserer beslutninger på prinsipper VS baserer beslutninger på meninger

Maxwell foreslår noen trygghetstiltak – for å unngå å delta i kontor-politikk: 

• unngå sladder
• hold deg unna krangel
• stå opp for det som er rett, ikke bare hva som er populært. 
• se på alle sider av saken
• kjemp for det beste for teamet, ikke deg selv
• se det store bilde
• fortell alltid sannheten

Store mennesker snakker om ideer, gjennomsnittlige mennesker snakker om seg selv og små mennesker snakker om andre. 

Den onde Haman la planer om å utrydde jødene i gamle Persia. Han var villig til å bruke politikk på sitt verste for å vinne over den jødiske lederen Mordekai. Men hans skjulte agenda og sammensvergelsen slo til slutt tilbake på ham selv. Legg merke til særtrekkene hos en som mistet innflytelsen: Han feiltolket sin leders hjerte, lot små problemer drepe gleden, var svært usikker, brant av misunnelse, ville gjøre hva som helst for å vinne, lyttet til feil mennesker, hadde for høye tanker om seg selv og høstet til slutt det han sådde, Ester 5:9-14. 

Til ettertanke: Ta for deg et tema som for tiden blir debattert i din sammenheng. Er du villig til – og klarer du – å se alle sider av saken? 

Fortsettelse …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Maxwell, John. The Maxwell Leadership Bible, (2014)
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

– En venn er en som forstår din fortid, har tro på din fremtid, og aksepterer deg for den du er (1) 

Å gjøre det til et mål å være en venn er en dyd av nødvendighet, dersom man skal oppnå innflytelse på likemenn/medarbeidere, ifølge Maxwell. Vennskap er altså grunnlaget for din innflytelse, rammeverket for din modning – vekst og fremgang, samt fristedet for stormene i livet. 

Et virkelig godt og sant vennskap er åpent og tillitsfullt. Man har ikke noe å skjule for hverandre. I forholdet er det en gjensidig respekt hvor man deler følelser, så vel som tanker, meninger, ideer, ønsker, problemer, håp, lengsler, nederlag og seirer.

– En trofast venn er et sterkt forsvar, og den som har funnet en slik, har funnet en skatt (2).

Jesus var og er den perfekte venn (3). Han sa til etterfølgerne: – Jeg kaller dere ikke lenger tjenere, for tjeneren vet ikke hva herren hans gjør. Jeg kaller dere venner, for jeg har gjort kjent for dere alt jeg har hørt av min Far.

Jesus bygde troverdig og målrettet vennskap ved å ta initiativ til å tjene andre og Han fortalte sannheten med kjærlighet. Hans liv underbygget det han lærte andre; han lyttet medfølende og engasjert, han satte andres behov foran egne, stresset ikke, og tok seg tid til å observere og føle på hvordan disiplene og folket egentlig hadde det. 

– En venn som forstår dine tårer er mange mer verdt enn mange venner som bare kjenner ditt smil (4).  

Også ledere trenger gode venner. Men vel så viktig; som ledere trenger vi en bevissthet om at våre medarbeidere/likemenn (alle) fortjener en vennligsinnet holdning og adferd av oss. I det motsatte tilfellet undermineres vår innflytelse. 

Maxwell foreslår følgende grep for å være en god venn og leder:
– vær en god lytter.
– vær tilgjengelig.
– ha sans for humor.
– finn felles interesser.
– fortell sannheten når ingen andre gjør det. 

– Skatten i vennskap er ikke den utstrakte hånden, heller ikke det vennlige smilet eller gleden av forholdet; den ligger i inspirasjonen som kommer til deg når du virkelig opplever at noen andre tror på deg og er villig til å stole på deg (5).

Til ettertanke: Hvilke felles interesser har du med dine nåværende medarbeidere/likemenn? På hvilken måte bygger du vennskap med dem? 

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005. 
Maxwell, John. The Maxwell Leadership Bible, (2014)
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3
(1) Ukjent
(2) Apokryfene
(3) Matteus 11:28-30, 14:13-16, 17:14-21. Johannes 15:15
(4) Aristoteles
(5) Ralph Waldo Emerson, poet og filosof.

Det er ikke galt med konkurranse, som for eksempel innen idretten. Men det blir galt om ledere konkurrerer mot sine likemenn. 

– Om ditt mål er å slå dine likemenn vil du aldri få muligheten til å lede på tvers med dem.

Teamets fremgang er viktigere enn den enkeltes seier. Derfor går det mot tap om du behandler dine likemenn som rivaler. 

Sosiologer har påvist at vi lever i en «narsissistisk kultur», og siden vi alle er barn av vår kultur ligger det snublende nært å bli preget av den. En narsissist er i bunn og grunn seg selv nok. Narsissisten – ønsker først og fremst å tilfredsstille egne følelser og behov. En arbeider mer for å realisere seg selv enn for å fremme et arbeid eller tjene mennesker (Elstad, 1994). En narsissist sin holdning og adferd er ødeleggende for lagånden og teamets formål. 

Gode team fokuserer på individuell vekst og utvikling, JA! Men ikke på bekostning av de andre i teamet. Men for å styrke teamet, og i lys av prinsippet: En kjede er aldri sterkere enn det svakeste leddet. 

Listen nedenfor vil hjelpe deg med å se forskjellen på om du konkurrerer med eller om du kompletterer dine likemenn. 

Konkurrere                 vs         Komplettere: 

Knapp tankegang            –       Raus tankegang 
Meg først                          –       Teamet først 
Undergraver tillit           –       Bygger tillit
Tenker vinn-tap              –       Tenker vinn-vinn 
Sneversynt                       –       Vidsyn
Mine gode ideer              –       Våre gode ideer
Ekskluderer andre          –       Inkluderer andre 

Problemet er av gammel dato. De fire evangeliene gir en del eksempler på at det var en rimelig høy faktor av konkurranse mellom disiplene. Et par av dem ser ut for å ha vært involvert i en kampanje for å sitte ved Jesu høyre hånd i Hans fremtidige rike. Men en gjennomgripende forandring skjedde etter Jesu død, oppstandelse og Den Hellige Ånds komme på pinsefestens dag (Apgj 2). Narsissistiske trekk og konkurranse ble erstattet med en lidenskapelig overgivelse til Herren, fellesskapet og oppdraget. Misjonsbefalingen som var gitt av Mesteren fikk høy prioritet, og de samlet ressursene i enhetlige og formålstjenlige framstøt. 

Til ettertanke: Hvordan kan teamet du tilhører, drøfte problemstillinger knyttet til usunn konkurranse versus å komplettere og styrke hverandre?

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Elstad, Gunnar. Sammen i tjenesten, 1994.
Markus 9:33-37; Lukas 9:46-48; Apg 3:1-10 
Maxwell, John. The Maxwell Leadership Bible, (2014)
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Ledere med kompetanse, lidenskap og engasjement påvirker de over seg og de er gjerne ledere for ledere. Men å lede likemenn er derimot en helt annen utfordring, påpeker Maxwell …

– Om du ønsker å øke din innflytelse og troverdighet for mennesker som jobber ved din side, må enkelte prinsipper bli fulgt.

Vi fortsetter serien, 360 graders ledere. I tidligere artikler har vi sett på noen av mytene knyttet til ledelse, utfordringer for mellomledere og selvledelse, samt hva som fordres for å lede oppover. 

Nå skal vi i noen artikler se nærmere på prinsippene Maxwell anfører i forbindelse med å lede på tvers:
1) Forstå, praktiser og fullfør lederskapssirkelen
2) «Kompletter» medledere fremfor å «konkurrere» med dem
3) Vær en venn
4) Unngå kontor-politikk
5) Utvid din bekjentskapskrets.

Hvordan influere likemenn?

– Forstå, praktiser og fullfør lederskapssirkelen

Følgelig modell gir en oversikt over hva Maxwells lederskapssirkel innebærer – og betydningen av kontinuerlig vekst og utvikling: 1. Bry seg 2. Lære 3. Verdsette 4. Bidra 5. Bekrefte 6. Lede 7. Lykkes 

Ved å (1) bry seg viser du medfølelse, omsorg og interesse for mennesker og den enkeltes potensial. Og først etter å ha blitt kjent, ser du hvor mye du kan (2) lære av den enkelte. Når vi grunnleggende (3) verdsetter folk, viser vi respekt for hver enkelt. Alle kan (4) bidra – og gaver, samt tjenester må (5) bekreftes, anerkjennes og oppmuntres. Å (6) lede er innflytelse og når du vinner sammen med andre (7) lykkes du. 

«Gode ledere bruker ikke mennesker så de kan vinne. De leder mennesker så alle kan vinne.» 

Josva, arvtakeren etter Moses, er en av dem som utmerker seg i Bibelens persongalleri. Ikke fordi skriften beskriver han som spesielt mektig, intelligent eller talentfull, men fordi han trofast tjente Guds vilje og utøvde god innflytelse. Det gjorde han ved å tilføre verdier til de over seg, ved siden av seg og under seg. Som leder var han på en livslang reise i vekst, og under hans lederskap entret Israel det lovede landet. Bibelen forteller at «Israelittene tjente Herren så lenge Josva levde» (Josva 24:31). 

Til ettertanke: Jevnfør læringsmodellen over – hvor i sirkelen er du sterk/svak? Hvordan viser du din takknemlighet og respekt for dine medarbeidere/likemenn? Hva gjør du på det jevne som sikrer din personlige vekst og utvikling?

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Maxwell, John. The Maxwell Leadership Bible, (2014)
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Verdenshistorien er preget av flere som har hatt mer eller mindre innflytelse. Men langt fra alle vet vi navnene på, som for eksempel slavejenta som ble redningen for den syriske generalen. Hun er omtalt i verdens mest solgte bok. Men hva var hun god på? 

Alt sunt og godt lederskap er basert på gode relasjoner. Hvem vil følge en leder som ikke bryr seg om hvordan etterfølgerne har det? Å følge en leder fordi en vil – versus må er en påkjenning. Forskjellen er som mellom natt og dag. 

Jeg har vist i tidligere artikler at innflytelse er ikke ensbetydende med titler og posisjoner. I en av kongebøkene nevner forfatteren ei ung jente som var tatt til fange av den syriske hær ved en razzia i Israel. Og denne unge jenta, som vi forøvrig ikke vet navnet på, var nå slave for Naamans kone. 

Naaman var innflytelsesrik som general i Syrias kongelige hær. Men plagdes med et voksende problem, nemlig spedalskhet. Hans vitalitet og kropp ble svekket – bit for bit. Det gjorde inntrykk på jenta!

Det er verd å merke seg generalens makt. Han hadde «stor innflytelse hos sin herre og var vel ansett.» Derfor; hvordan kunne en slavepike få en av samtidens mektigste menn til å følge hennes forslag til løsning for ham? 

Generalen gjorde som hun foreslo, han reiste til Samaria og historien endte godt. Han ble frisk! Men hadde miraklet han opplevde skjedd om ikke slavejenta hadde opparbeidet tillit hos de hun tjente hos? Neppe! Hun brydde seg om hvordan de rundt henne hadde det. Derfor tok hun initiativ og gjorde det hun kunne, nemlig peke på en løsning. Det gjorde hun med integritet og overbevisning. Hennes innflytelse strakte seg til kongens slott og langt utover sin levetid.

Slik tjenestejenta over brydde seg, kan en 360 graders leder trene seg i relasjonelle ferdigheter.
Maxwell foreslår …

– Gjør deg kjent med din leders interesser.
– Kjenn din leders prioriteter.
– Kjenn din leders styrker.
– Støtt din leders visjon.
– Forstå din leders personlighet.
– Gjør deg fortjent til din leders tillit.
– Respekter din leders familie.

Til ettertanke: Kan du gjengi din leders visjon og prioriteter? Hvilken forskjell utgjør det å kjenne din leders hjerte når du vil influere oppover? 

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
* 2. Kongebok 5:1-14
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Ikke alle overraskelser er like gode. Men å gjøre det lille ekstra kan berøre hjerter.

Få ting berører din leders hjerte sterkere enn at du gjør mer enn hva han/hun forventer. Som for eksempel ungdomslederen som uoppfordret steppet inn for en lærer i søndagsskolen som hadde blitt syk på morgenkvisten. Målet var viktigere enn rollen for ungdomslederen!

Den slags innstilling er avgjørende for å bli en effektiv 360 graders leder, ifølge Maxwell. Han peker på en del kjennetegn ved ledere som har innflytelse på ledere over seg. 

Dukker det opp behov som de kan gjøre noe med, er de snar til å tilby hjelp, og de tar også på seg krevende oppgaver. De jobber jevnt og trutt selv når ingen ser dem. De legger vinn på å ha et godt forhold til vanskelige personer. De går ikke av veien for å ta risiko. Gjør de feil, erkjennes det umiddelbart, uten å unnskylde seg, eller å skylde på andre når ting går galt for dem.

Til ettertanke: Når og hvordan berørte du din leders hjerte sist? 

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Det ytterste ansvaret ligger hos hovedleder. Det ansvaret kan ikke delegeres, men hvordan kan du gjøre din leders byrde lettere?  

I en velfungerende organisasjon er det et tydelig formål, enhetlig ledelse, mange funksjoner, flere nivåer og tydelige ansvarslinjer der alle vet hvem man står ansvarlig overfor (Railo, 1988). 

Det betyr ikke at alt går på skinner. Det er alltid rom for fornyelse og forbedringer, selv i de beste sammenhenger! Men den som likevel kjenner på trykket er vanligvis hovedlederen, som på det jevne lever med spørsmål som; Hva er den reelle virkeligheten? Hva skjer? Hvordan har folket det? Og hvor er vi egentlig på vei?

Som en underordnet leder, kan du gjøre lederens byrde lettere eller tyngre. For det er vel en forskjell på å sitte i båten versus, å delta aktivt med sine årer? Det siste gjør deg til en del av noe større. Det frigjør dine ressurser, styrker selvfølelsen og øker din innflytelse!

En av de mest gripende beretningene i Bibelen, er historien om Rut. *
Hun lettet byrden for Noomi, hennes svigermor. Boas’ begrunnelse for hans kjærlighet overfor Rut, bekrefter hennes fremragende innstilling og adferd overfor sin svigermor: «De har fortalt meg alt det du har gjort mot din svigermor etter at mannen din døde. Du forlot din far og din mor og ditt fedreland og drog til et folk som du ikke kjente før.»

Paulus peker på Timoteus som et eksempel på hvordan en som er underordnet kan lette sin leders byrde: «… Jeg har ingen som ham, ingen som så oppriktig har omsorg for dere. For alle andre er opptatt av sitt eget og ikke av Jesu Kristi sak. Men dere vet at Timoteus har bestått sin prøve. Han arbeidet for evangeliet sammen med meg, slik en sønn hjelper sin far.», Fil 2,19-22.

Hvordan kan underordnede lette byrden for sin leder? Maxwell anfører:
– Gjør først din egen tjeneste bra. 
– Når du oppdager et problem, tilby en løsning.
– Fortell ledere det de trenger å høre, ikke hva de vil høre. 
– Gå den andre milen ved å gjøre mer enn du blir bedt om. 
– Stå opp for din leder ved alle anledninger.
– Spør din leder om hva du kan gjøre for å lette hans byrder. 

Til ettertanke: Hvordan kan du lette din leders bagasje?

Fortsetter …

Kilder: Railo, Willi. Først til fremtiden, en bok om ledelse, mennesker og mental energi, 1988.
Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Ruts bok, 2:1-12.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Ingen person er vel mer krevende å lede enn seg selv? Jeg har i alle fall vært fristet til å gi opp flere ganger da læringskurven har føltes for bratt. 

Vi har sett i foregående artikler at en «360 graders leder» har potensial til å ha en gjennomgripende innflytelse i sine sammenhenger. Men da gjelder det å lære og utvikle ferdigheter i å lede oppover (din leder), lede på tvers (dine kolleger) og lede nedover (dine etterfølgere). 

Hver av disse øvelsene hviler på ulike prinsipper, og fordrer smidighet og øvelse i ulike ferdigheter. Det skal vi se mer på, men i de første artiklene er tema; å influere oppover, på en sunn og god måte.

“Selvinnsikt er et resultat av modenhet, tilbakemeldinger og villighet til å forandre seg.”

Å lede oppover er den mest krevende utfordringen som fordrer blant annet; kompetanse, mot, ydmykhet og selvdisiplin. 

Hvem vil følge en leder som ikke orker å se seg selv i speilet?

Ifølge, Maxwell, er det ingenting som vil skape et mer positivt inntrykk på de over deg, enn din evne til å lede deg selv. Og han peker på syv faktorer ledere ser etter. Altså, hvordan de håndteres og forvaltes …

– dine følelser
– din tid 
– dine prioriteringer
– din energi 
– din tenkning  
– dine ord
– ditt personlige liv

Og han legger til: – om jeg ikke kan lede meg selv, vil ikke andre følge meg. – Om jeg ikke kan lede meg selv, vil ikke andre respektere meg. – Om jeg ikke kan lede meg selv, vil ikke andre samarbeide med meg.

Under alminnelige og sunne forhold bør din grunnleggende strategi være å støtte din leder. Vel og merke; uten skjulte agendaer! Forvalt og utvikle dine ferdigheter og ressurser godt, legg verdier til fellesskapet, vær takknemlig og utfør din tjeneste med fremragenhet. 

Paulus ledet seg selv fremragende. Hos ham gikk «liv og lære» hånd i hånd*. Uansett hva han gjennomlevde, holt han stø kurs**. Da han for eksempel måtte stå skolerett å forsvare seg mot falske anklager overfor Kong Agrippa, gjorde han det med integritet og gjennomslagskraft (Ap.gj 26:12-29). 

Hvordan du leder deg selv bestemmer i vesentlig grad din påvirkning oppover. 

Til ettertanke: Se nærmere på de syv områdene over. Hva er ditt forbedringspotensial? Hvem kan hjelpe deg – eller hvilke umiddelbare grep kan du ta? 

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.

*2 Kor 10:5; Fil 4:8; Apg. kap. 27
**” Kor 11:16-33
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Uansett hvor vi er i livet, ser det ut for at vi er individualister med en trang etter å være bedre og større enn andre. Men hva er viktigere enn individuell fremgang?

Det behøver ikke å være noe galt i seg selv, å ville frem og opp, i sammenhengen man er en del av. Men det forutsetter at man er obs på at fristelsen til gal selvrealisering, og følgelig en usunn individualisme og ledelse ligger snublende nært. I tilfellet det skjer, såres medarbeidere og potensielle ledere holdes nede.

– Ledere liker fronten mer enn de liker midten

Ledere ønsker i stor grad å gjøre en forskjell og de vet gjerne fordelene med å være nettopp i fronten – i alle fall intuitivt. Hvorfor? Det er mer anerkjennelse i fronten, utsikten er bedre i fronten, ledere i fronten avgjør retningen og ledere i fronten bestemmer også tempoet. 

Men Maxwell peker også på at om man omfavner en god innstilling og utvikler gode ferdigheter kan en – 360 graders leder – influere hele organisasjonen, uavhengig av hvor han/hun befinner seg i sammenhengen. Og han peker på fem faktorer som forsterker mellomlederens muligheter i midten av en organisasjon:

1. Utvikle solide relasjoner med nøkkelpersoner i organisasjonen. 
2. Sette i sammenheng det å vinne med teamarbeid.
3. Legg vinn på teamets suksess foran egen.
4. Engasjere seg i å stadig holde god kontakt med lederne i organisasjonen. 
5. Ta ansvar og stadig vokse. 

Kaleb var Josvas nære venn og partner i tjenesten. Han var en mann med integritet, hadde en forankret tro, et sterkt mot, viste klokskap, var kompetent og forpliktet. Og det er særlig verd å merke seg Kalebs respons da Josva ble foretrukket som toppleder etter Moses. Han klaget ikke på avgjørelsen. Nei, Kaleb fortsatte å tjene ydmykt og eksemplarisk (4. Mos. kap.13; Josvas bok 14:6-15).

Hva kan vi lære av Kaleb? 
Lederskap er ikke et spørsmål om posisjon, titler eller rang, men heller hvordan man responderer på kallet og hvordan en forvalter sine gaver og ressurser. Lederskap er heller ikke et spørsmål om alder, men modenhet. Dessuten ser vi i Kalebs liv og tjeneste at trofasthet vil med tiden bli anerkjent. 

Ettertanke: Hva er ditt egentlige fokus? Teamets fremgang eller din egen?

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3