Kategori: Ledelse

«Dette var et sjeldent syn – en mann ute og går – uten en hund i bånd», utbrøt en som var ute og lufta kompisen. Det ble starten på en spontan og god prat mellom oss.

Der folk møtes oppstår det verbal og ikke-verbal kommunikasjon. Også ved umiddelbare treff, lik den jeg refererte til. Eller det kan være på reiser, til eller fra arbeid, planlagte ærender, møter eller avtaler, osv. 

«Small talk» er et begrep som brukes i store deler av verden. På norsk heter det «småsnakk» eller «småprat». *

En rekke ganger har slike korte konverseringer gitt meg viktig informasjon og ny innsikt, nye bekjentskap og perspektiver. Også supplert formelle møter, sånne som team-, medarbeider-, leder-, strategi-, menighets- og årsmøter o.l. 

– Takk for oppdateringen, sa en som meldte avbud til et ledermøte, men som likevel fikk svar på spørsmålet han aller mest lurte på utenfor en av bensinstasjonene i byen.

«… oppmuntre og oppbygge hverandre, som dere også gjør.» **

IKKE ALL PRAT ER LIKE HELDIG. HELLER IKKE TAUSHET. 

Taushet er den lengste avstanden mellom oss mennesker. For den som utsettes for tilsiktet taushet kan det oppleves som emosjonell vold og i verste fall, psykisk terror. 

Å svare med stillhet er en form for hersketeknikk. Som f.eks. at man med viten og vilje ikke respondere på SMS, Messenger, telefoner, e-poster etc. Og at en bevisst unngår øyekontakt, eller ønsker å møte enkelte. Slikt leder ofte til mistenkeliggjøring, uheldige spekulasjoner og utfall – om ikke tausheten avsluttes på minnelig vis.

Der tausheten får fortsette, råder frykten og problemet dyrkes og vokser. Selv om mange i miljøet er oppmerksom på «elefanten i rommet»,*** våger ingen i sammenhengen å drøfte utfordringen – i alle fall ikke der problemstillingen egentlig hører hjemme og kan løses.

Sladder har en snev av sannhet i seg, men det meste er oppdiktet. Som f.eks. da en sa opp jobben, avsluttet relativt brått og flyttet til en annen kant av landet. Uten å vite de faktiske forhold rundt avgjørelsen, spant det likevel opp historier som ikke samsvarte med virkeligheten. 

«Å gjøre én fjær til fem høns», kan vi alle kom i skade for å gjøre om vi er løsmunnet og ikke er bevisst forskjellen mellom antagelser og fakta. 

Rykter er usanne. Målet med å plante eller sette ut rykter, er mer eller mindre for å såre og skade sin neste. Småprat derimot er helsebringende og som lim å regne i forbindelser og fellesskap.

EN VESENS FORSKJELL MELLOM «LIM» VERSUS «OPPLØSNING- OG LØSEMIDDEL»

• Småprat kan kompensere for uklar og mangelfull informasjon, mens sladder og rykter sprer uriktig og falsk informasjon.
• Småprat kan oppklare misforståelser, gi mening, en hjelp til å tolke og forstå virkeligheten, mens sladder og rykter undergraver formelle beslutningslinjer, fellesskapet og lederskap.
• Småprat kan styrke følelsen av tilhørighet, forsterke samholdet og identiteten i fellesskapet. Mens taushet, sladder og rykter splitter og skaper usikkerhet, samt skaper avstand mellom individer og grupper.
• Småprat kan avlede trykket i pressede situasjoner, mens taushet, sladder og rykter øker belastningen og forårsaker ofte frustrasjon, stress og mismot.
• Småprat kan være avkoblende, avslappende, og helsebringende. Gode historier og vitser er som regel kontaktskapende, frigjørende og forfriskende, mens taushet, sladder og rykter fører til uro, avstand og i verste fall oppløsning av forhold som ellers kunne ha vært godt og lovende.
• Småprat kan gi modning, vekst og utvikling. – Den her boka må du bare lese, sa en i «forbifarta» mens han gav meg den. Boken ble livsforvandlende.

Hva kan vi skape om vi i større grad oppgraderer betydningen av den spontane småpraten? 

Kilder:
* STORE NORSKE LEKSIKON. https://snl.no/small_talk «Small talk er småprat eller småsnakk; høflig konversering» 
** https://no.wikipedia.org/wiki/Elefanten_i_rommet
Elefanten i rommet eller elefanten i stuen (via engelsk: «Elephant in the room» eller «Elephant in the living room») er et metaforisk uttrykk for en åpenbar sannhet som ikke nevnes. Uttrykket kan også referere til et åpenbart problem eller risiko som ingen ønsker å diskutere. Uttrykket kommer av at en elefant i et rom ville være umulig å overse.
***1 Tess 5,11 
Jacobsen & Thorsvik. Hvordan organisasjoner fungerer. 2021, 5. utgave / 3. opplag 2021

Forleden beklaget min mor (91) seg for at hun var så nysgjerrig og stilte så mange spørsmål. – Men kjære mamma. Vet du hva et av de første tegnene på det «å bli gammel er»? «Nei!» – At nysgjerrigheten avtar! Bare fortsett å spør du, mamma!

Jesus var fremragende på alle måter, også i valg av hvilke spørsmål som virket for anledningen. Som 12-åring i Templet utmerket han seg blant høyt kompetente ledere. Lukas sier at han «lyttet til dem og stilte spørsmål. Og alle som hørte Ham, var forundret over Hans forstand og svarene Hans.» Først lyttet Han, dernest stilte Han effektive spørsmål, og til sist gav Han de gode svarene. Dette vil jeg bli god på, og har skjønt at det kreves øving > feiling > prøving > læring > …

Tenk deg en skiftenøkkel som et bilde på effekten av gode spørsmål. Skiftenøkler er justerbare, og uansett om skruen skal løsnes eller strammes, så fikser skiftenøkkelen det: – vel og merke, om håndverkeren håndterer verktøyet på rett måte. Sånn er det også med gode spørsmål, de avpasser seg anledningen, treffer aktuelle behov, gir håp, skaper refleksjon og legger til rette for den gode samtalen.

Vi ønsker gjerne et bredt og mangfoldig engasjement i menighetene våre. Hvordan? Hva kan skje om vi i større grad legger til rette for bredere involvering? Ofte har jeg da sett at taus kunnskap og innestengte ideer kommer til overflata. En god idé blir gjerne enda bedre når den deles med flere. Men det fordrer trygge ledere og åpenhet hvor det fritt kan stilles kreative og kritiske spørsmål som gir oss flere perspektiver, utfordrer tankesett og kan få oss ut av fastlåste mønster og hjulspor.

Min mormor fikk kreft, men til lege ville hun ikke! Svulsten vokste og hun holdt det for seg selv til det var for seint å gripe inn. Følgelig døde hun relativt ung! Hva hadde hun egentlig å risikere? Var det spørsmålene fra legen hun fryktet, mon tro? 

Å jevnlig ta en helsesjekk gjør vanligvis våre liv tryggere, både for en selv, familien, venner og kolleger rundt oss. Men hva med jevnlige «helsesjekker» av tilstanden i menigheten, der vi åpent og respektfullt stiller de spørsmålene vi kanskje undertrykker, eller kvier oss for? Hvordan kan vi ellers vite hvordan vi egentlig har det?

Mer eller mindre bevisst søker vi trygghet i forskjellige relasjoner, og vi kan ha en indre dialog med oss selv der vi spør: 1) Er du glad i meg? 2) Kan du hjelpe meg? 3) Kan jeg stole på deg? Det er spørsmålene barn i sitt følsomme sinn spør sine foreldre, mann og kone seg imellom, elever sine lærere, menighetsmedlemmer sine ledere osv.  Om svarene er unnfallende, tvetydige og bleke, hva tyder det på? 

Å bli eldre er naturlig – men kan vi unngå å bli sløve og tiltaksløse? Nysgjerrighet forbygger «aldring». Den holder oss lyttende, lærevillige og vitale.
Hvilket spørsmål står fortsatt ubesvart eller venter på å bli løftet frem i din sammenheng?

Kan bevissthet om effekten av egen og andres adferd påvirke hvordan vi velger å bruke makt? 

Det verste og det mest nærliggende eksemplet på destruktiv maktbruk for tiden er krigen i Ukraina. Den viser med all tydelighet hvilke grusomheter makt kan lede til. Men nettopp her i Ukraina hvor mange kjenner på maktesløshet, er det også motsatte eksempler på maktbruk. Vi kjenner til mennesker og organisasjoner som bevisst bruker sin makt og alle tilgjengelige ressurser konstruktivt! De lindrer nød der hvor makt har ført til lemlestelser, drap på sivile, ødelagt infrastruktur, og lagt samfunn og store by- og landområder øde.

I. MAKT

Maktbruk er et sammensatt og mellommenneskelig fenomen som vi alle må forholde oss til, på en eller annen måte. For der hvor det er to eller flere samlet, utsetter vi oss selv og andre for en eller annen form for maktbruk. Det kan være fra destruktiv tvang og trusler til å kunne gi støtte og hjelpe andre. 

Endre Sjøvold (2016) har forsket på maktbruk og han peker på at nøkkelen til å kunne mestre maktbruk, er å være – bevisst effekten av egen og andres atferd.

Han viser til 6 maktbaser: Konspirasjonsmakt. Tvangsmakt. Belønningsmakt. Ekspertmakt. Legitim makt. Relasjonsmakt. Hver for seg har de karakteristiske kjennetegn (2016, ss. 13-23).

Hensikten med studiet til Sjøvold er at vi skal kunne lære å gjenkjenne maktbasene og forstå forskjellene; samt bli bevisste på hva maktspill er, enten formell eller uformell maktbruk; likeså å bli bevisste på dårlige holdninger og foruroligende atferd (2016, s. 12-13).

Det tar tid, for som han uttrykker det, – makt kan være krevende å oppdage og dens vesen er komplekst og uforutsigbart. Men nettopp bevissthet og kunnskap om de forskjellige basene kan bidra til at vi unngår mer eller mindre ubevisst å manipulere andre eller selv å bli lurt.

For å trekke inn andre forfattere og innfallsvinkler, avgrenser jeg meg til de to første: konspirasjonsmakt og tvangsmakt.

II. MAKTBRUK

Konspirasjon og tvang

– Konspirasjonsmakt. Utøveren er god til å lese, forstå og tolke dynamikken i sosiale situasjoner. Han/hun er også dyktig til å finne ut hvor folk er sårbare, ikke for å gi støtte, men for å ramme de mest sårbare områdene, særlig hos rivaler, eller personer som oppleves å stå i veien. Hensikten er å styrke sin egen posisjon og svekke «offeret» – ved å så tvil om vedkommendes integritet. 
Kjennetegn: Spiller på egne og andres følelser, er selvopptatt, kald og beregnende, selvmedlidende, provoserende, og uforutsigbar.

– Tvangsmakt. Utøveren er i posisjon til å bruke sanksjoner, har midler til å tvinge, true og straffe. Med mindre ikke «offeret» bøyer seg inn under makten, eller finner en vei ut av forholdet, kan det for eksempel i et arbeidsforhold bli svært vanskelig for «offeret». Maktutøver har liten medfølelse, forståelse eller evne til å tenke seg inn i offerets perspektiv og tilstand. 
Kjennetegn: Atferden er kontrollerende, rigid og påtrengende; holdningen er konkurranseorientert og selvsentrert.

Sjøvold, som nevnt, peker på betydningen av å være – bevisst effekten av egen og andres atferd. Liz Wiseman (2022) har i sin forskning påvist effekten av adferd og samlet forskjellene under termene, «Multiplier» og «Forminsker».

Begge to er maktutøvere, men tenker og handler svært ulikt: 
«De finner aldri ut av det uten min hjelp», tenker «Forminsker»,
mens «Multiplier’s» holdning er: 
«Folk er intelligente og finner ut av det selv». 

Wiseman viser videre kontrasten mellom «Multiplier» og «Forminsker»: 

MULTIPLIER: 
1. Talentmagnet. Tiltrekker seg talentfulle medarbeidere, oppmuntrer og utvikler og bruker deres gaver og utrustning.
2. Forløser. Skaper en kultur som frigjør folks tanker, gaver og tjenester.
3. Utfordrer. Definerer muligheter som får folk til å yte mer.
4. Framelsker drøfting. Fremmer transparente og sunne beslutninger via konstruktive og formålstjenlige diskusjoner.
5. Investor. Gir andre eierskap over deres resultater og investerer i deres fremgang.

FORMINSKER: 
1. Imperiebygger. Tviholder på ressurser og underbenytter talenter og tjenester.
2. Tyrann. Skaper et utrygt og stressende miljø, der folks tanker og kompetanse blir undertrykt.
3. Bedrevitende. Har alle svarene og gir ordrer for å vise hvor dyktig en selv er.
4. Beslutningstaker. Tar impulsivt viktige beslutninger som gjør medarbeidere usikre og forvirrer organisasjonen.
5. Mikromanager. Skaper fremdrift og resultater kun gjennom sitt personlige engasjement.

Hva er forskjellen på resultatene mellom Multiplier´s holdning og atferd, versus Forminsker? Hun kom frem til følgende svar: Multiplier fordoblet (x2) effekten mens Forminsker reduserte den med mindre enn halvparten: < 50 % (2022, s.56).

III. Å VÆRE BEVISST EFFEKTEN AV ADFERD.

«Dere vet at de som blir regnet som fyrster over folkene, undertrykker dem, og stormennene deres styrer med hard hånd. Men slik er det ikke blant dere. Den som vil bli stor blant dere, skal være tjeneren deres, og den som vil være først blant dere, skal være alles slave. For heller ikke Menneskesønnen er kommet for å la seg tjene, men for selv å tjene og gi sitt liv som løsepenge for mange.» –Jesus Kristus*

Kunsten å omgås hverandre, er tittelen på en bok (Fløistad, 2008). Her anføres den greske definisjonen på klokskap: «evnen til å se fremover», – ikke for å sikre egen posisjon, men for å styrke og trygge felleskapet! Og han siterer Aristoteles som skal ha sagt: «Ingen kan være lykkelig uten at han vet at andre også er det.» 

I denne sammenhengen fremhever forfatteren Jesus. Ifølge Fløistad, kan Jesu oppskrift på det å omgås mennesker og det å samle folk om et oppdrag, sammenfattes i fire punkter:

1. Du skal møte mennesker som likeverdige.
2. Du skal vise evne til tilgivelse.
3. Å være en del av et fellesskap krever noe.
4. Jesus hadde kjærlighet til sine medmennesker.

Hvilke forskjeller er det mellom punktene over, versus konspirasjonsmakt/tvangsmakt, samt adferden hos «Forminsker»?

Kontrasten er vesentlig. Som for eksempel, tvangsmakt og tyrannen som sprer frykt – undertrykker folks tanker, kompetanse og ideer – i motsetning til å møte folk og individer med likeverd og respekt.

«Veien til å bli god til å bruke eller avsløre maktbruk går gjennom det å bli god til å lese sosiale situasjoner og bli bevisst effekten av atferd.» (Sjøvold, 2016, s.214)

IV. OPPSUMMERING

Makt + Holdning + Valg + Atferd = RESULTAT

Litteratur/kilder:
Sjøvold, Endre. Makt og maktbruk i arbeidslivet, 2016.
Fløistad, Guttorm. Kunsten å omgås hverandre, 2008.
Wiseman, Liz. Multipliers. Hvordan de bedste ledere gør alle klogere, 2022.
*Markus evangelium 10,42-45

Om du drømmer om noe større kan du ikke skape det alene. Veien mot målet er sammen med andre.

Mot slutten av 70-tallet ble jeg oppmerksom på betydningen av å tjene i team. Men inntil da tenkte jeg mer som en solist og mindre slik gode lagspillere resonerer. Det tok noen år før min nysgjerrighet for teamarbeid virkelig ble vekket. Det jeg tidligere kun hadde ant et snev av, ble en overbevisning. Og da skjønte jeg hvor viktig det er med lagarbeid og ledertrening. I tillegg bygge sunn teamkultur som fostrer frem og gir næring til det beste i hver enkelt på laget. 

«En einstøing følger sin egen lyst, glefser mot alle kloke råd» –Kong Salomo

Hva har TEAM-arbeid og modellen betydd for meg? 

I boken, Jesus on Leadership*, viser C. Gene Wilkes at teamarbeid ikke bare er en moderne greie, men en gammel og velprøvd metode. Han poengterer en rekke fordeler med lagarbeid basert på Bibelen: 

• Team involverer flere mennesker, og gir dermed mer ressurser, flere ideer og mer energi enn hva én person kan gi.  
• Team maksimerer lederens potensial og minimerer hans svakheter.  Styrker og svakheter er mer utsatt hos individer.  
• Team gir flere perspektiver på hvordan de kan møte et behov eller nå et mål, og utformer dermed flere alternativer for hver situasjon. En persons innsikt er sjelden så dyp og bred som et team når det skal løse problemstillinger. 
• Team deler æren for seirer og deler ansvaret for nederlag. Dette fremmer genuin ydmykhet og autentisk fellesskap. Enkeltpersoner tar æren og ansvaret alene og det fremmer som regel stolthet eller følelsen av mislykkethet. 
• Team holder ledere ansvarlige for mål. Individer som arbeider alene, kan endre målet uten å stå ansvarlig for noe eller noen.  
• Team kan ganske enkelt gjøre mer enn en enkeltperson.

T-E-A-M-modellen

Ingen ting er så praktisk som en god teori (Kurt Lewin). Derfor setter jeg stor pris på modeller, metaforer, figurer og akronymer som gir mening og viser vei.

T = Tjenerskap
E = Enhet
A = Ansvar
M = Mål

Tjenerskap peker på den ideelle innstillingen. En dårlig holdning hos ett av teammedlemmene kan undergrave, forvitre og oppløse det beste teamet.

Enhet peker på verdier og normer, et uselvisk samarbeid, samhold og samhandling. 

Ansvar markerer forpliktelsen hver enkelt i teamet har til å lede seg selv godt i forhold til felles verdier, normer og hva som best tjener teamets formål til enhver tid.

Det viktigste bidraget teammedlemmene kan gi hverandre er at en jevnlig vokser, styrker karakteren, øker innsikten, og utvikler relasjonelle ferdigheter. 

Syretesten på om jeg leder meg selv godt, er om de nærmeste merker bedringer som styrker teamet og beriker miljøet rundt meg.

Mål definerer hvor teamet skal.

Modne og sunne ledere skaper trygge og gode vekstvilkår rundt seg.

Tjenerskap + Enhet + Ansvarlighet + Målbevissthet = ET MODENT TEAM.

Refleksjon

Ingen unngår å gjøre feil. Modellen har hjulpet meg til å identifisere læringspunkter. 

Tjenerskap: Hvilken innstilling har du og hvordan påvirker den teamet?
Enhet: Hvordan er samholdet og samarbeidet – egentlig?
Ansvar: Hvem har ansvar for hva – og hva og hvem har du et særskilt ansvar for?
Mål: Hvor er teamet på vei?

* Wilkes, Gene. Jesus on Leadership: Timeless Wisdom on Servant Leadership. 1998

Konflikter er uunngåelig, men hvordan vi responderer på dem bestemmer utviklingen. I trapper går vi opp eller ned. Vi kan unne oss pauser – men hva vi velger i trappa påvirker utfallet.

Peter Scazzero sier i boken, «Under overflaten», at uløste konflikter er kanskje et av de største problemene for kristne i dag. De fleste av oss misliker dem og vi vet ikke helt hvordan vi skal takle dem. Vi foretrekker å ignorere de vanskelige tingene og slår oss til ro med en falsk fred. Vi klamrer oss til et håp om at problemene vil forsvinne av seg selv. Men det skjer ikke, og derfor ender vi opp med at vi sier én ting direkte til folk og noe annet bak ryggen deres, gir løfter vi ikke holder, klandrer andre eller bli sarkastiske. Vi gir etter og kompromisser fordi vi er redde for ikke å bli likt. Vi kan la aggresjonen vår «lekke ut» gjennom skjult kritikk. Vi sier bare halve sannheten fordi vi er engstelige for å såre andres følelser. Vi sier ja når vi egentlig mener nei og unngår dem vi aller helst burde ha en samtale med (2018).

Tenk om vi heller i større grad lærer oss å akseptere og håndtere konflikter som en naturlig del av livet?  For det vil alltid være grobunn for konflikter der hvor det er to eller flere samlet (Berg, 2008). – Den konfliktfrie arbeidsplassen eller det konfliktfrie fellesskap er en urealistisk drøm (Stoltenberg 2011). 

Etter selv å ha havnet i noen konflikter og forsøkt å bearbeide erfaringene, samt møtt andres fortellinger på godt og ondt, skjønner jeg bedre i dag verdien av en oppriktig, åpen og lærevillig innstilling. 

«Kunnskap om konflikter er på mange måter allmenngyldige» (Mykland, 2011).

Den såkalte Konflikttrappa som ble utviklet i 1980-årene er en praktisk og hensiktsmessig modell innen konflikthåndtering. Den viser hvordan konflikter kan utvikle seg, selv om hver enkelt konflikt er unik på hver sin måte (Mykland, 2011). 

Derfor kan vi ikke lage én formel for hvordan alle konflikter utvikler seg og tro at alle passer inn i den (Stoltenberg, 2011). Likevel er konfliktrappa som Mykland og Stoltenberg viser til, et verktøy for å forebygge eskalering. Den får partene til å tenke seg om, gir innsikt, samt peker på valgmuligheter og konsekvenser:

Trinn 1: Uenighet og interessemotsetninger

– Partene vil ikke det samme og står dermed i veien for hverandre for at de kan oppnå noe som er viktig for dem. Det er saken eller gjenstanden for konflikten som er i fokus (Mykland).

Dette nivået er normalsituasjonen i en organisasjon eller et felleskap, ifølge Stoltenberg, og sier: – En slik situasjon er i utgangspunktet ikke et problem, men en ressurs. Ulikhet og uenighet er en nødvendig forutsetning for at et fellesskap skal være levende i stedet for å stivne og forvitre. Samtidig er det nettopp i ulikhet, uenighet og interessemotsetninger at man finner materialet for konflikt.

Trinn 2: Personifisering
Her er det den andre parten som er problemet og i stedet for å diskutere saken, får vi en dreining mot personer, motiver og lojalitet (Stoltenberg). Partene «glemmer» saken det er snakk om, og begynner å anklage hverandre for å være problemet. Her begynner konflikten å eskalere (Mykland).

Trinn 3: Problemet vokser
Her innledes en ny fase hvor det er lett å føle seg gjensidig såret og urettmessig angrepet. Og for å skaffe seg mer ammunisjon, leter man etter tidligere episoder som kan bekrefte at kritikken er riktig. En trekker frem hendelser fra fortiden og det holder man anklagende opp mot hverandre, mens temperaturen i konflikten stiger flere grader, ifølge Stoltenberg. Mykland sier på sin side, – her øker mistroen mellom partene og nye hendelser fortolkes i lys av mistillit til den andre.

Trinn 4: Dialogen opphører
Selv om dialogen ikke har vært konstruktiv til nå, har det tross alt vært kontakt. 

– Partene slutter å kommunisere direkte, og tenker, – det nytter jo ikke likevel.

Her begynner man aktivt å søke allierte og det kalles for «de døves dialog» (Mykland).

At dialogen opphører, er ikke alltid et tegn på opptrapping av konflikten. Det kan også være uttrykk for en nødvendig tilbaketrekning slik at man får tenkt seg om, søke råd eller gå i seg selv. Etter en tenkepause ser man kanskje nye måter å nærme seg situasjonen på slik at man kan få en positiv utvikling videre. Men dersom opphøret av dialogen brukes til å forsterke den negative utviklingen, resulterer det i en ytterligere opptrapping av konflikten. I stedet for å snakke med den andre, begynner man da mer å snakke om den andre (Stoltenberg). 

Trinn 5: Fiendebilder
Partene begynner å se på hverandre som fienden, og det utvikler seg et «oss mot dem» – forhold. De snakker utelukkende negativt om hverandre, og de som sympatiserer med motparten, blir også «en av dem». Konflikten tar nå svært mye oppmerksomhet hos dem som er involvert i den, og er i ferd med å bli en del av partenes identitet (Mykland).

På dette stadiet i konflikten, makter man ikke lenger å se noe positivt i den andres motiver eller væremåte. Den opprinnelige årsaken til konflikten er skjøvet helt i bakgrunnen.

Nå handler det om makt. Man definerer den andre som en truende angriper som man må forsvare seg mot. Nyanserte synspunkter og følelser er det ikke lenger plass til. Man står overfor en trussel som man må beskytte seg mot og helst overvinne. Å ta opp igjen dialogen, oppleves som utenkelig. Nå er det å vinne eller tape som gjelder (Stoltenberg).

Trinn 6: Åpen fiendtlighet
Her er partene klart og tydelig fiender. Og de forsøker å skade hverandre, enten med ord eller med handlinger, om de kan. Allierte som prøver å være moderate og mane til besinnelse, blir oppfattet som forrædere (Mykland).

Man tror ikke at den andre parten ønsker fred og forsoning, og det er helt uinteressant hvordan motparten har det. Alt den andre gjør, blir tolket som trussel og angrep, og tolkes konsekvent i verste mening. Den andre avpersonifiseres og defineres som et objekt man kan gjøre nesten hva som helst med, under parolen: «hensikten helliger middelet». 

Fellesskapet splittes, frontene hardner til og andre konfronteres med: «Enten er du med meg eller mot meg». De som prøver seg på nyanser eller mane til besinnelse, blir enten truet til taushet eller presset til å velge side. Dette er «de harde hjerters» stadium (Stoltenberg).

Trinn 7: Polarisering
Mykland kaller dette nivået krig, og peker på at sameksistens er umulig. Stoltenberg på sin side sier, – dette er oppbruddets og adskillelsens nivå hvor man enten flykter eller jages vekk. Å fortsette kampen har en ensidig negativ virkning, og partene må holdes fra hverandre. I noen situasjoner klarer man tilsynelatende det, men de makter likevel å holde krigen i gang på forskjellige indirekte måter, for eksempel gjennom allierte som fortsatt er en del av fellesskapet. Der virkelighetsoppfatningen er svært forskjellig, er det krevende – for ikke å si umulig å holde sammen. 

Helt umulig er det vel ikke? Kleiven, ved Modum bad, sier til Vårt Land: «Fastlåste konflikter er bortimot umulig å løse uten å trekke inn ekstern hjelp.» Og han understreker; «eksterne hjelpere må være noen som begge parter oppfatter som uavhengige og kompetente nok til å samtale med dem. Åpenhet i forsamlingen er også avgjørende for å komme seg videre» (vl.no 30.6.20). Stoltenberg mener at, – alle konflikter kan håndteres, men ikke alle kan løses i den forstand at man finner frem til den ideelle løsningen (2011). Mykland viser til at enkle uenigheter kan utvikle seg til krigstilstander (2011). Å ta tak i problemet, før det blir uhåndterlig bør vel være normen. En forsonlig innstilling vil lempe på spenningen og trappe ned konflikten, mens intoleranse derimot forsterker konflikten (2016).

Vi forholder oss på ulike måter til konflikter, i følge Berg:
1) Det tradisjonelle synet er at konflikter er kun negativt og må for enhver pris unngås, og at det sjelden kommer noe godt ut av en konflikt. 
2) Det moderne synet forfekter at konflikter er en naturlig del av menneskers væremåte og at vi kan lære å takle problemer, og dermed være bedre rustet til å møte nye utfordringer. 
3) Det fremtidige synet. Konflikter er ikke bare positivt for aktørene, men ofte er det nødvendig med konflikter for at en gruppe skal fungere godt. Kritiske spørsmål blir stilt og hemmende tabuer blir luftet, og den såkalte «elefanten i rommet» avlives. Konflikter skaper et konstruktivt press for nytenkning, gruppen modnes og vil stadig være i vekst og utvikling (2008).

Berg understreker hvor viktig det er å ha en god forståelse av konflikten og at vi i virkeligheten har fem valg (2008):
– Unnvikelse
– Ettergivelse
– Konfrontasjon
– Samarbeid
– Kompromiss

Til ettertanke: 
– Hvordan kan konflikttrappa være en modell som hindrer en opptrapping av konflikten?
– Hvordan forholder du deg til konflikter i forhold til Bergs tre punkter?
– Reflekter over konflikter du kjenner og velg et av alternative over og begrunn hvorfor du mener det er det beste valget? 

Kilde/litteraturfortegnelse: 
Seljelid, Terje. Konflikter, kan de løses? 1998
Berg, Morten Emil. Ledelse, verktøy og virkemidler. 2008.
Mykland, Solfrid. Mekling og ledelse, 2011.
Stoltenberg, Sverre. Når fellesskapet belastes, 2011.
Brodal, Hans/Nilsson, Leif. Konflikter, hva vil de lære oss? 2012.
Ekeland, Tor-Johan. Konflikt og konfliktforståelse – for helse- og sosialarbeidere. 2015.
Nordhelle, Grethe. Høykonflikt. Utvidet forståelse og håndtering via mekling. 2016.
Scazzero, Peter. Under overflaten. 2018.
Bråten, Ole André og Falkum, Anette. Håndbok i konflikthåndtering i helse- og sosialsektoren. 2019.