Kategori: Ledelse

Ikke alle overraskelser er like gode. Men å gjøre det lille ekstra kan berøre hjerter.

Få ting berører din leders hjerte sterkere enn at du gjør mer enn hva han/hun forventer. Som for eksempel ungdomslederen som uoppfordret steppet inn for en lærer i søndagsskolen som hadde blitt syk på morgenkvisten. Målet var viktigere enn rollen for ungdomslederen!

Den slags innstilling er avgjørende for å bli en effektiv 360 graders leder, ifølge Maxwell. Han peker på en del kjennetegn ved ledere som har innflytelse på ledere over seg. 

Dukker det opp behov som de kan gjøre noe med, er de snar til å tilby hjelp, og de tar også på seg krevende oppgaver. De jobber jevnt og trutt selv når ingen ser dem. De legger vinn på å ha et godt forhold til vanskelige personer. De går ikke av veien for å ta risiko. Gjør de feil, erkjennes det umiddelbart, uten å unnskylde seg, eller å skylde på andre når ting går galt for dem.

Til ettertanke: Når og hvordan berørte du din leders hjerte sist? 

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Det ytterste ansvaret ligger hos hovedleder. Det ansvaret kan ikke delegeres, men hvordan kan du gjøre din leders byrde lettere?  

I en velfungerende organisasjon er det et tydelig formål, enhetlig ledelse, mange funksjoner, flere nivåer og tydelige ansvarslinjer der alle vet hvem man står ansvarlig overfor (Railo, 1988). 

Det betyr ikke at alt går på skinner. Det er alltid rom for fornyelse og forbedringer, selv i de beste sammenhenger! Men den som likevel kjenner på trykket er vanligvis hovedlederen, som på det jevne lever med spørsmål som; Hva er den reelle virkeligheten? Hva skjer? Hvordan har folket det? Og hvor er vi egentlig på vei?

Som en underordnet leder, kan du gjøre lederens byrde lettere eller tyngre. For det er vel en forskjell på å sitte i båten versus, å delta aktivt med sine årer? Det siste gjør deg til en del av noe større. Det frigjør dine ressurser, styrker selvfølelsen og øker din innflytelse!

En av de mest gripende beretningene i Bibelen, er historien om Rut. *
Hun lettet byrden for Noomi, hennes svigermor. Boas’ begrunnelse for hans kjærlighet overfor Rut, bekrefter hennes fremragende innstilling og adferd overfor sin svigermor: «De har fortalt meg alt det du har gjort mot din svigermor etter at mannen din døde. Du forlot din far og din mor og ditt fedreland og drog til et folk som du ikke kjente før.»

Paulus peker på Timoteus som et eksempel på hvordan en som er underordnet kan lette sin leders byrde: «… Jeg har ingen som ham, ingen som så oppriktig har omsorg for dere. For alle andre er opptatt av sitt eget og ikke av Jesu Kristi sak. Men dere vet at Timoteus har bestått sin prøve. Han arbeidet for evangeliet sammen med meg, slik en sønn hjelper sin far.», Fil 2,19-22.

Hvordan kan underordnede lette byrden for sin leder? Maxwell anfører:
– Gjør først din egen tjeneste bra. 
– Når du oppdager et problem, tilby en løsning.
– Fortell ledere det de trenger å høre, ikke hva de vil høre. 
– Gå den andre milen ved å gjøre mer enn du blir bedt om. 
– Stå opp for din leder ved alle anledninger.
– Spør din leder om hva du kan gjøre for å lette hans byrder. 

Til ettertanke: Hvordan kan du lette din leders bagasje?

Fortsetter …

Kilder: Railo, Willi. Først til fremtiden, en bok om ledelse, mennesker og mental energi, 1988.
Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Ruts bok, 2:1-12.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Ingen person er vel mer krevende å lede enn seg selv? Jeg har i alle fall vært fristet til å gi opp flere ganger da læringskurven har føltes for bratt. 

Vi har sett i foregående artikler at en «360 graders leder» har potensial til å ha en gjennomgripende innflytelse i sine sammenhenger. Men da gjelder det å lære og utvikle ferdigheter i å lede oppover (din leder), lede på tvers (dine kolleger) og lede nedover (dine etterfølgere). 

Hver av disse øvelsene hviler på ulike prinsipper, og fordrer smidighet og øvelse i ulike ferdigheter. Det skal vi se mer på, men i de første artiklene er tema; å influere oppover, på en sunn og god måte.

“Selvinnsikt er et resultat av modenhet, tilbakemeldinger og villighet til å forandre seg.”

Å lede oppover er den mest krevende utfordringen som fordrer blant annet; kompetanse, mot, ydmykhet og selvdisiplin. 

Hvem vil følge en leder som ikke orker å se seg selv i speilet?

Ifølge, Maxwell, er det ingenting som vil skape et mer positivt inntrykk på de over deg, enn din evne til å lede deg selv. Og han peker på syv faktorer ledere ser etter. Altså, hvordan de håndteres og forvaltes …

– dine følelser
– din tid 
– dine prioriteringer
– din energi 
– din tenkning  
– dine ord
– ditt personlige liv

Og han legger til: – om jeg ikke kan lede meg selv, vil ikke andre følge meg. – Om jeg ikke kan lede meg selv, vil ikke andre respektere meg. – Om jeg ikke kan lede meg selv, vil ikke andre samarbeide med meg.

Under alminnelige og sunne forhold bør din grunnleggende strategi være å støtte din leder. Vel og merke; uten skjulte agendaer! Forvalt og utvikle dine ferdigheter og ressurser godt, legg verdier til fellesskapet, vær takknemlig og utfør din tjeneste med fremragenhet. 

Paulus ledet seg selv fremragende. Hos ham gikk «liv og lære» hånd i hånd*. Uansett hva han gjennomlevde, holt han stø kurs**. Da han for eksempel måtte stå skolerett å forsvare seg mot falske anklager overfor Kong Agrippa, gjorde han det med integritet og gjennomslagskraft (Ap.gj 26:12-29). 

Hvordan du leder deg selv bestemmer i vesentlig grad din påvirkning oppover. 

Til ettertanke: Se nærmere på de syv områdene over. Hva er ditt forbedringspotensial? Hvem kan hjelpe deg – eller hvilke umiddelbare grep kan du ta? 

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.

*2 Kor 10:5; Fil 4:8; Apg. kap. 27
**” Kor 11:16-33
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Uansett hvor vi er i livet, ser det ut for at vi er individualister med en trang etter å være bedre og større enn andre. Men hva er viktigere enn individuell fremgang?

Det behøver ikke å være noe galt i seg selv, å ville frem og opp, i sammenhengen man er en del av. Men det forutsetter at man er obs på at fristelsen til gal selvrealisering, og følgelig en usunn individualisme og ledelse ligger snublende nært. I tilfellet det skjer, såres medarbeidere og potensielle ledere holdes nede.

– Ledere liker fronten mer enn de liker midten

Ledere ønsker i stor grad å gjøre en forskjell og de vet gjerne fordelene med å være nettopp i fronten – i alle fall intuitivt. Hvorfor? Det er mer anerkjennelse i fronten, utsikten er bedre i fronten, ledere i fronten avgjør retningen og ledere i fronten bestemmer også tempoet. 

Men Maxwell peker også på at om man omfavner en god innstilling og utvikler gode ferdigheter kan en – 360 graders leder – influere hele organisasjonen, uavhengig av hvor han/hun befinner seg i sammenhengen. Og han peker på fem faktorer som forsterker mellomlederens muligheter i midten av en organisasjon:

1. Utvikle solide relasjoner med nøkkelpersoner i organisasjonen. 
2. Sette i sammenheng det å vinne med teamarbeid.
3. Legg vinn på teamets suksess foran egen.
4. Engasjere seg i å stadig holde god kontakt med lederne i organisasjonen. 
5. Ta ansvar og stadig vokse. 

Kaleb var Josvas nære venn og partner i tjenesten. Han var en mann med integritet, hadde en forankret tro, et sterkt mot, viste klokskap, var kompetent og forpliktet. Og det er særlig verd å merke seg Kalebs respons da Josva ble foretrukket som toppleder etter Moses. Han klaget ikke på avgjørelsen. Nei, Kaleb fortsatte å tjene ydmykt og eksemplarisk (4. Mos. kap.13; Josvas bok 14:6-15).

Hva kan vi lære av Kaleb? 
Lederskap er ikke et spørsmål om posisjon, titler eller rang, men heller hvordan man responderer på kallet og hvordan en forvalter sine gaver og ressurser. Lederskap er heller ikke et spørsmål om alder, men modenhet. Dessuten ser vi i Kalebs liv og tjeneste at trofasthet vil med tiden bli anerkjent. 

Ettertanke: Hva er ditt egentlige fokus? Teamets fremgang eller din egen?

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Om folk ikke vil følge deg der du er i dag, er det ikke gitt at de vil gjøre det i morgen. For det som virkelig teller er noe annet enn det mange er klar over.

For mange er det et paradigmeskifte å tenke seg at innflytelse teller mer enn titler og/eller posisjoner. En del ledere blir overrasket, og noen fornærmet, såret og skuffet, når de oppdager at folk i fellesskapet ikke automatisk følger etter.

Det er derfor 360 graders ledere jobber målbevisst med å endre tankegangen fra: «Jeg vil ha en posisjon som får folk til å følge meg», til heller: «Jeg vil bli en person som mennesker ønsker å følge.» 

Hvilke kjennetegn ser vi hos ledere folk følger? Maxwell sier, – Mennesker følger …
– etter ledere som bryr seg om dem.
– etter ledere de stoler på, med karakter. 
– etter ledere de respekterer, som er kompetente.
– etter ledere de beundrer, som er engasjerte.
– etter ledere de kan komme inn på, som er åpne og stabile. 

Kunsten er altså å ikke jage etter titler og posisjoner, men innflytelse! Og den vokser ved å …

– bygge dine relasjoner på tillitt.
– bry deg om mennesker som enkeltindivider. 
– ha tro på mennesker.
– lytte til det andre har å si.
– forstå andres synspunkter. 
– hjelpe andre til å bli bedre.
– hjelpe andre gjennom vanskeligheter.
– ta initiativ til positive relasjoner.
– gi andre muligheten til å lede. 

Profeten Samuel er et eksempel på en leder som var bevisst; hva som virkelig teller! Han var en forbeder, og Israelittene valgte ham og ønsket at han skulle lede dem. Han elsket folket, og var kompromissløs og resolutt i forhold til avgudsdyrkelse. Han hjalp dem med å finne paktsarken, ofret og gav forslag til strategier for å slå ut fiendene. Han valgte og salvet Saul til konge. Hans innflytelse vokste så fort at når kong Saul syndet, og kongens lederskap og innflytelse ble forvitret, avsatte Samuel regenten fra tronen! Tenk deg hva som kreves for å kunne avsette en regjerende konge (1. Sam. 4:1, 7:1-17, 15:10-27).

Hvordan kunne Samuel ha en slik påvirkning? Han identifiserte seg med folket, var glad i dem, og med kirurgisk presisjon var han både bestemt og smidig! Han var ikke motivert av makt, men tjeneste. Han talte med overbevisning, og med medfølelse. Trofast forvaltet han alt Gud hadde gitt ham. 

Til ettertanke: Beskriv kvalitetene hos ledere du gjerne følger. Hvilke grep kan du ta for å dyrke frem og forsterke disse kvalitetene hos deg selv? 

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Visjon er hjertet i lederskap. Om du ønsker å bli en effektiv 360 graders leder, må du kaste vrak på egen agenda og gi deg til fellesskapets visjon. 

Realiteten er den at alle i en organisasjon eller et fellesskap må forholde seg til visjonen som er satt. Den starter som regel med én person, men formes av flere og realiseres av mange. 

Responsen på visjonen kan være forskjellig. Enkelte reagere negativt når lederen/ledelsen deler visjonen, med den hensikt å inspirere og rekruttere så mange som mulig for å virkeliggjøre den. Og noen ganger vil til og med ledere i midten, ifølge Maxwell, angripe og kritisere visjonen. Og han sier årsaken er som regel én eller flere av følgende grunner:

• De deltok ikke i prosessen da den ble utformet. 
• De skjønner den ikke.
• De er ikke enige i den.
• De føler det ikke er viktig å fullføre den. 
• De er ikke klare for den. 

Derimot omfavner lojale og effektive 360 graders ledere visjonen og de legger verdier til organisasjonen eller fellesskapet. Eierskapet forsterkes og visjonen blir en del av deres liv. Derfor legger de særlig vinn på å gjøre fire ting svært bra:

– Setter organisasjonens behov fremfor sine egne.
– Hjelper med å holde visjonen klar og betydningsfull for medarbeiderne. 
– Forstår deres egen rolle i å se visjonen bli virkeliggjort. 
– Holder seg fokusert på visjonen. 

Paulus var en mann med store drømmer og visjoner. Han mottok en Gudgitt visjon om å bringe evangeliet om Jesus Kristus til hedningene. Men det innså han var umulig å realisere alene. Han trengte medarbeidere, et bredt mannskap og operative ledere på alle områder, om visjonen skulle oppfylles (Ap.gj. 9:1-30, 11:25, 13:1-29:30).

Barnabas, Silas, Timoteus, Johannes, Markus og andre omfavnet visjonen. De investerte sine egne liv i Paulus’ drøm. Nettopp fordi visjonen kom fra Gud og hadde evig betydning. Den hadde som mål å forvandle mennesker, samfunn og hele verden. Utopisk? Ja, men likevel overbevisende. Derfor var den verd å kjempe for, leve for og dø for! 

Til ettertanke: Hva er visjonen for organisasjonen/fellesskapet du er en del av? Hvordan responderer du på visjonen?

Fortsettelse …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Det er normalt å ville ha anerkjennelse. Men mellomledere får sjelden den ros de fortjener og kan fort få følelsen av å være glemt. Det kan være krevende for noen og enhver. Hvordan taklet Josef forsmedelsen? 

I artikkelserien har Josef blitt nevnt flere ganger. Beskrivelsen i 1. Mosebok 40:23 er rett og slett hjerteskjærende:

«Men overmunnskjenken husket ikke på Josef; han glemte ham.»

En hel del i mellomsjiktet havner i skvis, og noen havner i skyggen av andre og blir glemt. 

Hva følte Josef, og hvilke tanker kjempet han med da han ble glemt? Det vites ikke, men det må vel ha vært en påkjenning? En ego-test? Ganske sikkert! 

Derfor gjør det inntrykk å merke seg i fortellingen – selv om Josef bedyret sin uskyld – overvant han vanæren, trangen etter anerkjennelse og rettferdig behandling! Han var en ressurs; tydet drømmen til overmunnskjenken og ba han legge inn et godt ord – i håp om å bli satt fri fra fangenskapet. Altså, i stedet for å bli bitter av all uretten, fokuserte han på det store bildet og møtte medfangene med genuin medfølelse. 

Hvordan kan ledere på mellomnivåer håndtere følelsen av å bli oversett eller glemt? Maxwell foreslår:

• Fokuser mer på dine oppgaver enn dine drømmer.
• Sett pris på verdien av din rolle i organisasjonen.
• Finn tilfredsstillelse i å vite at tjenesten din ble gjort bra.
• Husk at godt lederskap alltid blir sett i rett tid. 

Til ettertanke: Hvordan kan du finne glede i det du gjør selv om du ikke får anerkjennelsen du fortjener?

Fortsettelse …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Fordelen med å være hoved- eller toppleder er at man kan delegere det en selv er svak på. For mellomledere er oppgavene mangesidige og handlingsrommet for å delegere er avgrenset, og de må raskt tilpasse seg ulike hatter. Dette er lettere sagt enn gjort – men ikke umulig …

Følelsen av å være i ei skrustikke er reelt i mellomsjiktet. Forventningene kan oppleves overveldende, om ikke trykket blir dempet eller avledet i tide. Oppgavene er mange og varierte. Og ofte er det begrensede ressurser til rådighet og dertil korte tidsfrister. 

Oppgaven er å møte ulike problemer på ulike måter fordi problemstillingene er forskjellige. Derfor fordres det ulike «hatter». (Hatte-metaforen her, må ikke forveksles med Edward de Bonos, seks «tenke-hatter». Han er en internasjonal bestselger og har hjulpet både bedrifter og studenter til å tenke kreativt og bedre.)

Fortellingen om Josef forklarer ideen bak «hattene.» Han er et eksempel på hvordan vi kan bruke ulike hatter, alt etter hva som passer i situasjonen.

Josef ble som kjent satt i en høy posisjon i Egypt etter en lengre reise i dyp fornedring og en verst tenkelig forkastelse*. Men på vei mot toppen utviste han blant annet dydene; gudsfrykt, lærevillighet og fleksibilitet. I ulike og krevende situasjoner, responderte han i forhold til hvilken «hatt» han brukte for anledningen:

– Som nestkommanderende, tjente han trofast Farao med å løse problemer. 
– Som bror viste han tilgivelse overfor de som hadde mishandlet ham. 
– Som sønn demonstrerte han respekt, omtanke og medfølelse for sin far. 
– Som far arbeidet han for å lære sine sønner Gud å kjenne. 

Vi ser av eksemplet med Josef at innsiktsfulle 360 graders ledere håndterer utfordringene med å anvende ulike hatter. Det vil si i henhold til mandatet, og hvilke oppgaver eller problemstillinger som skal håndteres eller besvares. Maxwell foreslår følgende punkter som kan gjøre det lettere for mellomledere;

• Husk alltid på hvilken hatt du bruker i den gitte situasjonen. 
• Ikke bruk hatter som tilhører andre.
• Vær deg selv – selv om du bytter hatter.
• Ikke overse hatter du har ansvar for å bruke. 
• Vær alltid fleksibel.

Til ettertanke:

• Hvilke av dine «hatter» er du utfordret til å bruke? 
• Hvordan skiller du på dine og andres «hatter»? 
• Hvilke verktøy kan du bruke for å holde oversikt over dine ansvarsområder?

Fortsettelse …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
*1.Mosebok 37:1-50:22
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

NÅ var tålegrensen nådd fordi hans sjef forstod ikke hvor alvorlig problemet var og lurte på om han i det hele tatt var kompetent. Å følge en leder som ikke enser organisasjonens eller medarbeidernes følte behov, er en krevende øvelse.

Det er forskjellige typer ineffektive ledere. Noen er rett og slett sløve. De gjør lite, eller ingen ting for å tilegne seg innsikt eller sette seg inn i andres perspektiver og behov. Mens andre ledere kan, mer eller mindre, være; usikre, visjonsløse, inkompetente, stolte, fryktsomme og kontrollerende. 

Ydmyke ledere erkjenner sine begrensinger, mangler og vekstpotensial. Og anerkjenner, bekrefter og heier frem medarbeideres talenter. Det er ingen trussel for trygge ledere! Men egenrådige ledere derimot er utrygge, og behandler sine medarbeidere mer eller mindre som rivaler. 

Hva gjør du dersom du skulle havne i en situasjon hvor din leder devaluerer deg som person – og det eventuelt går på helsa løs? Å da søke seg bort, kan neppe bli feil! 

Hvilke grep kan avdempe trykket under en ineffektiv leder? Maxwell foreslår:

• Legg vinn på å få en god relasjon til din leder.
• Finn ut og sett pris på din leders styrker.
• Verdsett din leder.
• Gi viselig din leder ressurser som kan bidra til å lette tjenesten.
• Gi din leder offentlig anerkjennelse.
• Vær barmhjertig, for husk at også du har dine blindsoner.
• Gi din leder løsninger, ikke problemer. 

Daniel er et eksempel på hvordan det er mulig å tjene under skiftende lederskap og under svært ugunstige forhold. I et fremmed land og i en ukjent kultur, bestod han den ene prøven etter den andre. Hans karakter og mot viste seg i at han trofast tjente Gud. Dette vakte oppsikt blant de babylonske offiserene, og Daniel ble en mann med økende innflytelse. Altså, selv om Daniel tjente tre forskjellige konger som var mindre egnet enn ham – hadde han likevel betydelig innflytelse!

Hva var nøkkelen til Daniels effektivitet? 
Daniel var en lydhør mann, hengitt til bønn og var kompromissløs i overgivelsen til Guds agenda. En mann med integritet, og som evnet å identifisere seg med folket og deres behov.

Ettertanke: Hvordan kan du forsterke din leder, bygge relasjonen og utvikle samarbeidet dere imellom?

Fortsettelse … 

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Daniel 1:4-19, 6:3-23, 9:3-19.
EQUIP, Million Leaders Mandate, Volume 2:3