Ledelse

Gjenoppbygging

Ledere snubler og faller, forhold mellom mennesker går i oppløsning, verdier går tapt. Er det mulig at slike ting kan gjenopprettes?

Den kjente og avholdte forfatter, pastor og sjelesørger; O. S. Hawkins anfører i boken: The Nehemia Code noen allmenngyldige prinsipper fra en av Bibelens bøker, Nehemja bok.

Fortellingen viser at gjenoppbygging er mulig – om sjansen blir gitt og forutsetningene innfris. – Disse prinsippene gjelder uansett hva vi vil gjenoppbygge i livet. Det være seg på det individuelle plan, som for team, relasjoner, organisasjoner og menigheter (Hawkins, 2018).

Historien handler altså om Nehemja som mot alle odds gikk i bresjen for å gjenoppbygge Jerusalems nedbrutte murer og nedbrente porter, rundt 450 år f. Kr.

Det første Hawkins anfører er nødvendigheten av en ”riktig start”, og viser i sammenhengen til fire steg…

1. En oppriktig evaluering

– Vi kommer aldri i gang før vi gjør vår egen ærlige evaluering av situasjonen.

Altså, det gjelder å svare oppriktig på spørsmålet: hvordan er situasjonen? Og hvordan har vi det egentlig og hvor er vi på vei?

Å tenke positivt er vel og bra, men på bekostning av fakta kan det koste dyrt.

I blant fristes vi til å tegne et bedre bilde enn det det i virkeligheten er. Årsaken kan for eksempel være å beskytte oss selv. Kanskje virkeligheten er for tøff til at vi kan ta den inn over oss? Eller at vi av ren stolthet og frykt ikke vil erkjenne fakta? Slike tanker fikk ikke rom hos Nehemja.

Han ville for en hver pris vite sannheten om tilstanden i Jerusalem. Og det fikk han fordi han ville ha en sann skildring, og vel og merke fra troverdige vitner: «De som har sluppet unna fangenskapet der i provinsen, er i stor ulykke og vanære. Muren rundt Jerusalem er brutt ned, og portene er brent opp» (Neh 1,3).

Virkeligheten traff Nehemja. Han ble berørt og engasjert…

2. Identifiser deg med situasjonen

”Da jeg hørte dette, satte jeg meg ned og gråt. Jeg sørget i flere dager. Jeg fastet og ba til himmelens Gud.” (v.4)

Selv om det var en betydelig avstand mellom borgen Susa og Jerusalem, angikk katastrofen ham personlig, og det påvirket hans prioriteringer og agenda.

En ny begynnelse forutsetter altså en riktig start, og en sann virkelighetsforståelse som fører til en personlig identifisering med situasjonen og de berørte.

Nehemja er et strålende eksempel på at det ikke er for seint og aldri for håpløst for en ny start. De utfordringer som Nehemja måtte hanskes med og løse, fordret integritet og total overgivelse til oppgaven og målet.

3. Ta personlig ansvar

Nehemja kunne ha klaget og pekt finger mot dem som forårsaket ødeleggelsene i Jerusalem. Som for eksempel Nebudkadnesar som beleiret Jerusalem og førte en mengde jøder i fangenskap til Babel. For ikke å nevne den egentlige årsaken, lederskapets forfall og forvitring, samt folkets frafall fra Gud.

Derfor er det verd å merke seg Nehemjas første respons: Han søkte Gud (v. 4). Ikke alle regnet med Gud, slik Nehamja gjorde. Han var bevisst sitt ansvar overfor den høyeste og siste instans som alle mennesker svarer for: ”Å, Herre, himmelens Gud, du store og skremmende Gud, som holder pakten og viser kjærlighet mot alle som elsker deg…”

Også egne og andres synder tok Nehemja ansvar for å bekjenne: ”Jeg bekjenner syndene som vi israelitter har gjort mot deg. Også jeg og mitt farshus har syndet” (v.5-6).

4. Bryt ut av komfortsonen

Hawkins gjør et poeng ut av siste setningen i kapittel 1, hvor det står: ”Jeg var kongens munnskjenk da dette hendte” og peker på privilegiene en slik stilling hadde.

Nehemja hadde det svært komfortabelt ved regentens hoff. Men det holdt ham ikke tilbake fra å ta grep. Situasjonen og nøden i Jerusalem angikk han. Derfor brøt han opp og gikk langt utenfor komfortsonen.

– En av grunnene til at det er så få gjenopprettelser i relasjoner i dag, er at for få av oss er villige til å gå ut av våre egne selvvalgte komfortsoner, sier Hawkins (2018).

”Om du får den første knappen i det riktige knapphullet, kommer også de andre knappene i rett hull”, forsøkte mamma å lære meg da jeg var liten og slet med den slags øvelser. Nå er det andre ting som utfordrer, men prinsippet mor lærte meg er det samme!

Hvordan vi starter gjenoppbyggingen, påvirker prosessen og det endelige resultatet. Nehemja fulgte alle prinsippene som er nevnt over i sitt lederskap, og målsettingen ble innfridd: Jerusalems murer og porter ble gjenreist!

Kilde: Hawkins, O. S., The Nehemia Code, 2018.
NB2011

En undervurdert ferdighet

Noen ser ut for å ha gaven til å oppmuntre, andre må oppmuntres for å oppmuntre, mens alle trenger påminnelser om hvor viktig og riktig det er å utvikle evnen.

Hvem har ikke tenkt: – Nå orker jeg ikke mer!

Motløshet, å føle seg nedstemt eller deppa er nok mer utbredt enn vi kanskje vanligvis er klar over. Livet er skjørt og ingen blir noen gang så sterk at man klarer seg helt på egen hånd. Alle trenger noen rundt seg som viser at de bryr seg, bekrefter ens verdi, og anerkjenner ens bidrag til fellesskapet.

Dr. Dan Reiland påpeker at evnen til å oppmuntre er en av de virkelige lederskapstestene. Han har observert og studert ledere i en mannsalder og anfører noen kjennetegn … (Reiland, 2011)

1. Tiltrekkende. Jeg er ganske sikker på at du nokså raskt kommer på noen som du elsker å være sammen med. Hva særpreger dem? Neppe er de sure, bitre eller kritiske. Nei, heller tvert i mot. Nettopp fordi de tilfører livet ditt energi og verdier du knapt kan være foruten.

I mitt første pastorkall var jeg cirka midt i 20-årene. Jeg var omtrent hver uke på besøk hos et eldre ektepar. Mulig de tenkte jeg var god som besøkte dem så ofte, men det de kanskje ikke visste, var at jeg trengte deres oppmuntring, støtte, kunnskap, erfaring og ledelse.

2. Kommuniserer positivt. Reiland anfører at oppmuntringskunsten trenger ikke å være komplisert. Unngå å snakke negativt! Han advarer mot å gjøre et nummer av hvor eventuelt sliten du er, klage på forventningspresset, eller på medarbeidere som ikke svarer til forventningene, – eller på noe så hverdagslig som strøm – og drivstoffprisene som flyr i været.

Om en tenker seg om, er det kanskje noe hyggelig samtalen kan dreie seg om. Og selv krevende saker kan vinkles på en slik måte at kreativiteten blomstrer og ideer til løsninger heller diskuteres.

Som pastor har jeg av ulike grunner gjestet mange hjem gjennom rundt 40 år. Tidlig lærte jeg meg betydningen av å være oppmerksom på ting som fortjener ære eller ros. Om du for eksempel kommer på besøk til noen, skal det godt gjøres et det ikke er noe du kan si noe godt om; det være seg familiebilder, malerier eller interiør etc. Viktig at en da sier noe om det. Hvordan kan ellers noen bli oppmuntret?

3. Er raske til å investere sjenerøst i andre potensielle ledere. Det var november 1977. Jeg hadde møtt redaktør Oddvar Nilsen tidligere denne sommeren på et stevne. Her inviterte han meg til å stikke innom KS-redaksjonen i Filadelfia Oslo, når det måtte passe meg: – Jeg har noen bøker jeg gjerne vil gi deg! Det ble en svært oppmuntrende stund og han påvirket min holdning til å være sjenerøs med å gi ressurser til andre, fremfor å være påholden.

4. Takknemlig. Ekteparet jeg refererte til, var ikke spesielt rike på jordisk gods. Helsa var heller ikke alltid like god. Men jeg kan ikke huske at dem klaget på noe som helst. De var takknemlige for livet, familien, deres enkle hjem og eiendeler, naboene, menigheten, pastoren og misjonen de lidenskapelig og sjenerøst støttet. Og for ikke å glemme, deres begeistring over å få være et Guds barn og tilhøre hans rike!

5. Kjenner verdien av åndelig oppmuntring. Et håp uten oppmuntring mangler substans. Det sies, du kan leve 40 dager uten mat, 4 dager uten vann, 4 minutter uten luft, men bare 4 sekunder uten håp.

Glede i hjertet gir god helse, mismot tærer på kroppen. (Ordsp 17,22)
Motet holder et menneske oppe i sykdom, men mismot, hvem kan bære det? (Ordsp 18,14)

Bibelen er gjennomsyret av håp. Barnabas er en av karakterene som har fengslet meg og vært en facinerende modell for meg i så måte: ”Barnabas tok ham da med seg til apostlene. Han fortalte dem hvordan Saulus på veien hadde sett Herren, som hadde talt til ham, og hvordan han i Damaskus hadde forkynt frimodig i Jesu navn” (Apgj. 9:27).

Det er mange sider i Barnabas liv og tjeneste som er verd å merke seg. Jeg har særlig merket meg:
– Han trodde på Paulus før noen andre gjorde det.
– Han anerkjente og anbefalte Paulus tjeneste overfor andre ledere.
– Han investerte i Paulus og la til rette for at han skulle nå sitt potensial.

Barnabas ser ut for å ha en særskilt oppmuntringsgave. Noen har nok fått den gaven i større grad enn andre, men alle har fått evnen til å formidle håp med substans.

For å bli god i noe, fordres det trening. Hvordan vil inngangen til 2021 bli om vi nå i 2020 trente mer på å bli dyktigere til å oppmuntre andre?

Kilde: Amplified Leadership, Dan Reiland, 2011

Hva kan skje om vi i 2020 blir rausere med oppmuntringer?

– Nei takk! Vær så snill, nå har jeg fått nok av oppmuntring! Dét har jeg aldri hørt. Men derimot sett og erfart kraften i oppmuntring.

I blant er det ikke så mye som skal til for å bli oppmuntret. Som for eksempel en venn av meg som havnet i en telefonkø og midt i musikkinnslaget hørte hun en varm og god stemme som sa: ”Vi har ikke glemt deg!” Dét var som en hilsen fra himmelen og gjorde dagen lettere!

Vi har alle et grunnleggende behov for å føle oss verdifulle. Om den følelsen mangler, føler vi oss heller underlegne, utrygge og kanskje utenfor. Alle har jo et eller annet å bidra med, men om ens gaver og evner ikke enses eller verdsettes, kan en lett fristes til å tro at man ikke duger til noe som helst. Mon tro om ikke behovet for oppmuntring er underkommunisert?

Dr. Dan Reiland (Pastorcoach) viser til John C Maxwell, verdens fremste lederekspert som sier: – Oppmuntring utgjør 51% av lederskapet hos fremgangsrike ledere.

Vi ligner litt på motorkjøretøy. Når de trekker tungt trenger de mer drivstoff. Det gjelder en el-bil så vel som en bensin- eller dieseldrevet bil. Kraftforbruket øker i forhold til motstanden. Oppmuntring gir oss påfyll av energi!

En far var viden kjent for å oppmuntre folk. Sønnen ville gjerne lære og spurte faren hva han så etter hos folk som trengte oppmuntring. – At de puster, svarte faren. Altså: Behovet for oppmuntring er allment!

En hel del er trygge i sin identitet. Selvbildet er sunt og selvfølelsen er god og solid, men ikke alle du kjenner eller møter er der. Oppmuntre dem, gi dem håp! Færre enn du vanligvis tror føler seg unik. Gi dem oppriktig ros, konkret og gjerne mens andre hør på. Folk trenger å føle seg verdsatt. Lytt til dem! Alle sitter på en historie som fortjener å bli hørt.

For noen år siden ble det gjennomført et eksperiment for å måle menneskers evne til å tåle smerte. – Hvor lenge kunne en barføtt person stå i en stamp med isvann?
Forsøket viste at når det var noen andre til stede som ga oppmuntring og støtte, kunne personen i isvannet holde ut smerten dobbelt så lenge som når det ikke var noen andre til stede.

Hva 2020 innholder til fulle, vet ingen av oss. Men hva kan skje om vi i 2020 blir mer rausere med å gi hverandre oppmuntringer?

– Hva skal man med alle disse testene?

«Hvorfor mishandler vi produktene våre? …vi gjennomfører alltid tøffe tester for å være sikre på at produktene tåler det meste. Derfor.» Reklamen fra Ikea var illustrert med en elefant balanserende med foten på en stol.

Ingen går gjennom livet uten prøvelser. Daglig tar vi stilling til etiske og moralske spørsmål.

Jeg har nettopp hatt bilen på EU-kontroll. Testen avslørte betydelig slitasje i hjuloppheng og slakke i hjullager. Av sikkerhetsmessige årsaker ble den ikke godkjent før reparasjonen var utført. Takk og pris for det!

Også ledere testes. «Hvorfor?» Deres agenda, holdninger, verdier, valg og adferd påvirker andre i større grad enn folk flest. «Derfor», for å bruke Ikeas analogi.

Kong David er en av de største lederne i Israels historie. Hva formet og dannet han i tjenesten? Naturligvis flere faktorer, men perspektivet han valgte er mønstergyldig. Han så gevinsten av tester! Ellers hadde han vel ikke bedt Gud om å bli prøvet?

«Ransak meg, Gud, og kjenn mitt hjerte, prøv meg og kjenn mine tanker! Se om jeg følger avguders vei, og led meg på evighetens vei! (Sal 139,23-24)
«Prøv mitt hjerte, gransk det om natten, prøv meg med ild! Du finner ikke noe skammelig hos meg. Min munn synder ikke.» (Sal 17,3)
«… la den rettferdige bli stående, du som prøver hjerter og nyrer, du rettferdige Gud.» (Sal 7,10)

Hvilket perspektiv en velger påvirker utfallet. Ikeas perspektiv kommer forbrukerne til gode. Hva er vårt perspektiv? Jakob peker på en gevinst: «Se det bare som en glede, søsken, når dere møter alle slags prøvelser. For dere vet at når troen blir prøvet, skaper det utholdenhet» (Jak 1,2-3).

Gud mishandler ikke. Han tester oss fordi han elsker sine barn, jf Heb 12:5-7 og Ordsp 3:11-12.

Kong David ønsket tester velkommen som om de var hans beste venner. Ekte venner forteller sannheten, selv om det koster.

– Hva skal man med alle disse testene?, utbrøt en oppgitt elev.
– Jo, fordi tester viser én av tre sannheter: 1) Stagnasjon 2) Framgang 3) Tilbakegang, svarte læreren.
Med andre ord, prøvelser avdekker bunnlinje og potensial.

At EU-kontroll gir færre drepte og skadde i trafikken er sikkert og visst. At IKEAs metode benyttes på alt fra kjøretøy til elektriske artikler, er betryggende for oss forbrukere.

For kristne ledere handler det ikke bare om å hindre skader, eller fremskaffe holdbare produkter. For å skulle modellere Guds rikets natur, legge til rette, rekruttere og utruste andre til tjeneste fordres jevnlig testing.

Læringssirkelen er gjerne; prøving, feiling, læring, forbedring – prøving, feiling, læring, forbedring – prøving osv.

Gevinsten av delegering (Del 3/3)

Å ville det og å si det er ikke det samme som å gjøre det. Kanskje dét beror på at en ikke vet hvordan? Men nettopp det hadde svigerfaren til Moses råd for …

Når noen bestemmer seg for å bli en delegerende leder, er det et viktig verdivalg fordi det vil ha innvirkning på hvordan han/hun utfører tjenesten og det endelige resultatet. Den type ledere er ikke først og fremst opptatt av hva de selv får utrettet, men heller hva de kan få gjort ved å forløse andres talenter og gaver i hensiktsmessige tjenester. Det er kjernen i det såkalte ”Jetro-prinsippet” og som har sin bakgrunn i den dagen Moses ble en delegerende leder.

”Da sa Moses’ svigerfar til ham: ’Det du gjør, er ikke bra. Både du og dette folket som er sammen med deg, kommer til å bli helt utslitt. For dette er altfor tungt for deg. Du klarer ikke å gjøre det alene.’”

Det var klar melding fra svigerfaren. Jetro knekte koden for hvordan Moses skulle forebygge utbrenthet, forløse tjenester ved å anerkjenne og bemyndige nye ledere til lederskap. Slik mangfoldiggjorde han sin tjeneste: ”Moses hørte på hva svigerfaren sa, og gjorde alt det han hadde sagt.”

En leder kan kanskje føle at han eller hun må utrette alt alene. En usunn pliktfølelse! Det kan føre til at lederen sliter seg ut. Det var jo det Jetro var bekymret for når det gjaldt Moses.

Av sammenhengen ser vi at Moses gjorde sju dramatiske endringer for å bli den leder svigerfaren Jetro foreslo (2 Mos 18).:
1. Han ble en bønnens mann:”Hør nå på hva jeg sier: Jeg skal gi deg råd, og Gud skal være med deg. Tre fram for Gud på folkets vegne, så du kan føre sakene fram for Gud.”(v. 19).
2. Han forpliktet seg til ledertrening: ”Du skal gi dem innføring i budene og lovene, og lære dem veien de må vandre, og arbeidet de må gjøre.”(v. 20).
3. Han la frem visjonen:”Du skal gi dem innføring i budene og lovene, og lære dem veien de må vandre, og arbeidet de må gjøre.”(v. 20).
4. Han utarbeidet en plan:”Du skal gi dem innføring i budene og lovene, og lære dem veien de må vandre, og arbeidet de må gjøre.”(v. 20)
5. Han valgte ut og trente ledere:”Så skal du se deg ut noen dyktige menn blant alt folket, noen som frykter Gud, sannferdige menn som hater grådighet. Disse skal du sette over dem som ledere over tusen, ledere over hundre, ledere over femti og ledere over ti.” (v. 21).
6. Han ga dem mandat til å tjene, basert på deres evner: ”Disse skal avsi dommer for folket hele tiden … i alle de små sakene skal de selv dømme.” (v 22).
7. Han gjorde selv bare det de andre ikke kunne gjøre: ”Da skal det bli slik at de kommer til deg med alle de store sakene …” (v. 22).

I vers 23 ser vi gevinsten av endringene Moses gjorde. – Hvis du gjør dette – og Gud befaler deg å gjøre det -, da skal du klare å holde ut, og alt dette folket kan da komme hjem i fred. Gud er en ordens Gud og ved orden følger det fred.

Jetroprinsippet krever at du som leder tillater andre ledere å dele eierskapet. At du er ydmyk og trygg, slipper kontrollen, har tro på og tillit til at andre kan og vil, åpner for frigjøring og mangfoldiggjøring av tjenester, gaver og talenter!

Vær velsignet i ditt lederskap!

Kilde: Equip, Million Leaders Mandate

Gevinsten av delegering (Del 2/3)

Å ville det og å si det er ikke det samme som å gjøre det. Kanskje dét beror på at en ikke vet hvordan? Apostlene hadde gått i god skole hos Jesus og de gjorde som han …

”I de dager, da tallet på disiplene stadig økte, kom det opp en anklage mot hebreerne fra de gresktalende jøder fordi enkene deres ble forsømt ved den daglige utdelingen. Da kalte de tolv sammen hele disippelskaren og sa: ’Det er ikke tilrådelig at vi skal forlate Guds ord og tjene ved bordene. Derfor, brødre, skal dere ta ut sju menn blant dere, menn som har godt vitnesbyrd, som er fulle av Den Hellige Ånd og visdom, og som vi kan utpeke til denne oppgaven. Men vi vil hele tiden holde oss til bønnen og til Ordets tjeneste.’” (Apg. 6,1-4)

God ledelse responderer effektivt på behovet for flere ledere og arbeidere. I den første menigheten ble det ikke holdt avstemning for å rekruttere potensielle ledere, men derimot anførte apostlene noen konkrete kjennetegn på kompetente ledere (jfr. bibelteksten over);

kjent fra den kretsen de hadde innflytelse i – ”ta ut … blant dere”
medtroende – ”brødre”
folk som kunne tjene i et team – ”sju menn”
rettskafne og respektert blant folket – ”som har godt vitnesbyrd”
kvalifiserte til oppgaven – ”fulle av Den Hellige Ånd
kompetente og intelligente – ”fulle av … visdom”
ansvarsbevisste – ”som vi kan utpeke til denne oppgaven”

”Noen ledere vil skape etterfølgere. Jeg vil skape ledere. Ikke bare vil jeg skape ledere, men ledere for ledere. Og deretter ledere for ledere for ledere.” (Dale Galloway, pastor)

Å utruste andre til tjeneste gjør seg ikke selv. En del spør: – Hvordan utvikler vi andre mens vi delegerer?

I min ungdom gikk jeg i bakerlære. Her lærte jeg en eldgammel læringsmetode i fem faser:
1. Mesteren gjør det mens lærlingen ser på.
2. Mesteren og lærlingen gjør det sammen.
3. Lærlingen gjør det mens mesteren ser på.
4. Evaluering.
5. Lærlingen gjør det mens andre ser på.

Slik var det jeg lærte å bake wienerbrød, boller, brød, rundstykker og aniskringler for å nevne noe. Etter at mesteren og svennene var trygge på at jeg mestret teknikkene, jobbet jeg på egen hånd. Jeg husker en gang at noen elever fra Husmorskolen kom innom bakeriet på omvisning – da var jeg rimelig stolt av å vise frem hva jeg hadde lært. Men det er stor forskjell på det å vise fram noen teknikker for elever versus det å fostre lærlinger frem til svennebrev – for ikke å nevne mesterbrev.

Når jeg tenker på hva jeg har lært gjennom livet har jeg i vesentlig grad lært gjennom hva andre har vist meg. Det være seg fra mentorer, bøker etc.; eller forbilder som på ulike måter har vært modeller for meg. Jeg har observert, lært, praktisert, feilet, evaluert og lært på nytt…

Jesus trente ledere: ”Så kalte Han sammen de tolv disiplene sine, og gav dem makt og myndighet over alle demoner, og til å helbrede sykdommer. Han sendte dem ut for å forkynne Guds rike og helbrede de syke.”(Luk. 9:1-2)

Jesus ga altså ansvar og autoriserte sine lærlinger. Om du leder et team og vil lykkes er det helt grunnleggende å gi ansvar og autoritet til medarbeiderne dine.

Jesus tok sikte på å utvikle ledere når Han delte livet og tjenesten sammen med disiplene, fremfor folkeskarene. Han prioriterte og fokuserte på å lære dem opp. Nettopp derfor multipliserte han tjenesten i løpet av omtrent tre år. At modellen evner å reprodusere liv og multiplisere tjenester, det bevitner kirkehistorien og kristendommens innflytelse i alle verdensdeler i dag!

Lykke til i ditt lederskap. Herren vil du skal lykkes. Bruk hans metode og la deg fylle og ledes av Hans Ord og Ånd!

Gevinsten av delegering (Del 1/3)

Å ville det og å si det er ikke det samme som å gjøre det. Kanskje dét beror på at en ikke vet hvordan eller…?

Utviklingen i bedriften gikk ikke som forventet og det murret blant medarbeiderne i kantina og i korridorene. Sjefen kjente belastningen og kalte mellomlederne inn til et ekstraordinært møte. Stemningen var amper. Etter en kort oppdatering på status, sier han mens han ser granskende på dem: «Nå er vi er alle kjent med situasjonen og jeg føler det er en eller annen flaskehals i systemet som hindrer utviklingen». ”Er det meg han sikter til?”, tenkte flere mens de så på hverandre.Det ble pinlig stille inntil en av mellomlederne tar mot til seg og sier: «De flaskene jeg har sett er trangest på toppen!» Den traff!
Etter noen ukers støy og tøffe evalueringer snudde den negative utviklingen seg. Trivsel, trygghet og tillit vokste etter hvert frem. Sjefen ble fornøyd, mellomlederne og medarbeiderne blomstret i sine oppgaver og omsetningen økte. Gjennom en tøff og bratt læringskurve knekte lederskapet koden og erfarte gevinsten av delegering.

Definisjoner:
– Delegere betyr å overføre myndighet, ansvar eller oppgave til noen andre. En lærer kan for eksempel delegere noen oppgaver til en assistent. En leder som ikke liker å delegere, er en leder som foretrekker å gjøre det meste selv, istedenfor å fordele noen ansvarsoppgaver til andre. (Store norske leksikonet)
– Delegere er å gi makt til andre så de kan jobbe effektivt. (John C. Maxwells)

Maxwell anfører noen grunner til at ledere vegrer seg for å delegere: –

de vet at det å utruste folk er hardt arbeid
de er usikre eller har et svakt selvbilde
de føler at de er de eneste som er kvalifisert til å gjøre jobben
de stoler ikke på andre
de har dårlige vaner og feile perspektiver
de har liten tro på folk
de vet ikke hvordan de skal trene andre
synes det er lettere å lede etterfølgere enn å lede andre ledere.

Ingen oppnår noe av betydning alene! Jesus, Guds Sønn, hadde usedvanlige evner og kunne ha foretrukket folkeskarene fremfor de møysommelige prosessene som ledertrening og teambygging fordrer. Altså, selv om Han hadde knappe tre år på seg for å fullføre tjenesten, tok han likevel den tiden det krevdes for å bygge et lederteam. Hans tjeneste var begrenset til et relativt lite område, men allikevel så han lenger. Han arbeidet for å oppnå globale og evige resultater; mange disipler og multiplikasjon av tjenester.

Jesus viste ved sitt eksempel at en leder er på sitt beste når han utvikler, bygger og leder et team av ledere. Derfor er noe av det smarteste ledere gjør, er nettopp det å trene andre til lederskap, slippe kontrollen selv, delegere, gi makt og utruste andre til tjeneste. Det baner veien fra addisjon til multiplikasjon.

Kilde: Equip, Million Leaders Mandate

– Hva i all verden har jeg egentlig fått gjort?

Har du noen gang avsluttet dagen eller uka oppgitt over hvor lite du har fått utrettet? Selv om du har gjort dine plikter og vært i aktivitet. I så tilfelle er du ikke alene. Hvordan kan vi bli mer effektive?

Ikke noe er så hemmende som distraksjoner fra et urolig indre. Eller avbrytelser, det være seg en sms eller lignende. Å være seg bevisst mulige indre og ytre forstyrelser og samtidig være målbevisst, høyner effektiviteten.

Gode spørsmål kan være til hjelp. Her er noen som har hjulpet meg til å holde meg på sporet:

1. Hva må du gjøre? En av de vanligste fristelsene er å utsette det som er tyngst. Spørsmålet er ikke om du er mer eller mindre i aktivitet, men om du gjør de riktige tingene – til rett tid – og i riktig rekkefølge. Som for eksempel, en kan ikke forvente et godt resultat på eksamen om en ikke prioriterer pensumstudiet. Eller om man slurver med forberedelser, det være seg et viktig møte, samtale, intervjue eller tale. Det som fordres MÅ gjøres.

2. Hvem hjelper du? Å bistå andre er en av våre primære hensikter i livet. Et egosentrisk liv er i strid med skapelsesordningen. Aldri ligner vi mer på Gud enn når vi gir. Det være seg økonomi, emosjonell og åndelig støtte, oppmuntring eller annen hjelp. Gud gav sin Sønn. Sønnen gav oss evig liv. Ånden gir oss visshet om at vi er Guds barn og gir oss kraft til liv og tjeneste.

3. Hva fullførte du? For en god følelse det er å komme i mål. Uansett om det er en fjelltur, nedbetalingsplan, en bærtur, eller et eller annet prosjekt. Noen oppgaver gjør en rimelig raskt, mens andre tar lengre tid. Det er smart å ha en liste over ting en må ha gjort. For det er nå en gang slik; hvis du ikke planlegger tiden din, vil noen andre gjøre det. Unn deg en feiring i en eller annen form, hver gang du fullfører!

4. Hva lærte du? Å ta seg tid til refleksjon blir aldri feil. Men derimot kan du gå glipp av verdifull erfaringskunnskap om du ikke tar deg tid til å tenke igjennom hendelsesforløpet i det du har utført. Innsikt øker sjansen for at du kan jobbe enklere og smartere neste gang.

5. Hvorfor gjør du det du gjør? For en tid siden hørte jeg om en misjonær som hadde vanskeligheter med innfødte medarbeidere. De jobbet godt når han var tilstede, men svært lite og helst ingen ting da han var borte. Misjonæren hadde et glassøye. Det la han i øyesyne og lot dem forstå at han hadde kontroll, selv når han var bortreist. Øyentjenere kalles slike arbeidere. ”Vær ikke øyentjenere som bare vil gjøre mennesker til lags, men heller Kristi tjenere som helhjertet gjør Guds vilje.” (Ef 6,6)

Å være effektiv eller å få jobben gjort er viktig. Men det viktigste spørsmålet vil alltid være: –Hvorfor gjør jeg det jeg gjør? Dét tvinger våre motiv til overflaten og kan gjøre oss mer hensiktsbevisste og målrettet i våre handlinger.

Lykke til i liv og tjeneste!

Skriftsteder verd å grunne på: Ordspråket 14:23; Forkynneren 11:6; Matteus 25:14-30; 2. Korinterne 9:6; Ordspråket 11:24; 22:8-9; Efeserne 5:15-17.

Når varsellampa lyser

En billist skjønte ikke alvoret bak lyset på dashbordet. Det ble en dyr affære. Hvilke faresignaler bør en særlig være oppmerksom på i team?

Teamarbeid er smart fordi flere personer kan utrette mer enn én. En del prosjekter går veldig bra, noen midt på treet, mens andre kan renne ut i sanden. Kunsten er til en hver tid å kjenne pulsen på teamet.

Hvilke faresignaler bør en særlig være oppmerksom på?

Når gleden og motivasjonen er i ferd med å falme.
Når det blir mer fokus på problemene enn å få løst dem.
Når klagen overgår takken.
Når forsømmelser gjentar seg.
Når følelsen av at nettopp det man egentlig bør snakke om ikke blir drøftet.

Ti effektive spørsmål som kan snu en negativ utvikling:

I hvilken grad respekterer og stoler vi på hverandre?
I hvilken grad har vi omsorg for hverandre?
I hvilken grad føler teammedlemmene seg fri til å kommunisere åpent?
I hvilken grad forstår vi teamets formål og mål?
I hvilken grad føler vi oss forpliktet overfor disse målene?
I hvilken grad utnytter vi medlemmenes evner på en god måte?
I hvilken grad håndterer vi konflikter på en vellykket måte?
I hvilken grad deltar alle?
I hvilken grad respekterer vi våre individuelle meningsforskjeller?
I hvilken grad liker vi å være medlem i teamet?

Evalueringen fordrer ærlige svar slik at konkrete og målbare tiltak kan iverksettes.

Lyser det noen varsellamper? Da er det trolig timing for evaluering og oppfølging.

Kilde 10 spørsmål: Equip

– Uansett hva du gjør bygges det kultur

Å bygge en sunn og god kultur er ikke noe kvikkfiks. Det fordrer lederskap som gjør noen bevisste verdivalg og handler deretter.

Hva ledere fokuserer på, hvordan de håndterer kriser og hvilke standarder de navigerer etter avspeiler i vesentlig grad hvilken kultur de bygger. Med andre ord, det de i realiteten gjør bygger morgendagens kultur.

Hva er kultur? Henning Bang (HB) beskriver en rekke definisjoner. Her er to av dem, hvormed den andre er hans oppsummering:
– ”Kultur er måten vi gjør tingene på her hos oss.”(Deal & Kennedy).
– ”Organisasjonskultur er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene.”

Han viser til teoretikeren Schein som påpeker at lederne i en organisasjon er de viktigste kulturskapere, fordi de har størst makt og innflytelse til å prege organisasjonen.

Det er gjennom fem kanaler ledelsen preger kulturbyggingen. To av dem anfører noen kriterier knyttet til fordeling; belønning og status, samt rekruttering og seleksjon. Mens de andre peker på; fokus, krisehåndteringog modellering. Hvilke verdier som lederne formidler gjennom de ulike kanalene vil prege kulturen på godt og ondt, i følge HB. I denne artikkel begrenser jeg meg til tre av kanalene hos Bang.

Fokus. Hva ledelsen vektlegger, måler og prioriterer. Altså; anser som viktig i organisasjonen.

I en menighetskontekst kan det være for eksempel virksomhetsområder, formålstjenlige tiltak (blant barn, unge, eldre) og gudstjenestens form og innhold.

Krisehåndtering. Det vil si lederes reaksjoner på uheldige hendelser, klanderverdig oppførsel og andre kriser i organisasjonen. HB påpeker at når en organisasjon møter ulike former av kriser, vil nettopp ledelsens håndtering av krisen avstedskomme verdier, normer og handlingsmønster som etter hvert vil definere kulturen.

I en menighetssammenheng kan det for eksempel være en leder som krenker en medarbeider eller lever sløvt. Hvordan krenkelsen eller sløvheten håndteres av den øvrige ledelsen bestemmer morgendagens kultur. Fordi når etiske normer og regler brytes, uten noen følger, forvitres normer og grenser flyttes.

Modellering.Uansett om lederne er det bevisst eller ubevisst, vil deres liv og adferd påvirke kulturen. Det være seg hvilke arbeidsoppgaver de foretrekker og hvordan de utfører dem. Likeså hvordan de kommuniserer og forholder seg til kolleger og underordnede.

Schein understreker, i følge HB, at når organisasjonen har vært i drift et antall år vil kulturen etter hvert virke tilbake på organisasjonen. Prinsipielt vil det få positive eller negative utslag, alt etter hvilke verdier og standarder lederne har navigert etter. HB anfører at substansen i kulturen gjør den predisponert for visse typer lederskap. Altså, lederne blir som kulturen på godt eller vondt, avhengig av hvilke verdier og normer som har blitt foretrukket.

Konklusjon: Ledernes fokus, respons på kriser og hvilke standarder ledere styrer etter – bygger kultur. Og kulturen påvirker og legitimerer medlemmenes oppførsel og handlinger mer enn ord.

For å hindre at ukulturer vokser frem– det vil si subkulturer (motkulturer) av vertskulturen – fordres det et enhetlig og tydelig lederskap som viser mot til å holde et formålstjenlig fokus, vise fasthet og kyndighet under krisehåndtering og som ved sitt gode eksempel setter standarden i organisasjonen.

Den beste modellen er det eksemplet Jesus viste og underviste sine disipler om, nemlig Guds rike (Matt. Kap. 5 – 7. Apj 1:3 ).

Kilde: 3 utgave av Henning Bang, Organisasjonskultur. TANO, 1995