Kategori: Ledelse

Å ville det og å si det er ikke det samme som å gjøre det. Kanskje dét beror på at en ikke vet hvordan? Men nettopp det hadde svigerfaren til Moses råd for …

Når noen bestemmer seg for å bli en delegerende leder, er det et viktig verdivalg fordi det vil ha innvirkning på hvordan han/hun utfører tjenesten og det endelige resultatet. Den type ledere er ikke først og fremst opptatt av hva de selv får utrettet, men heller hva de kan få gjort ved å forløse andres talenter og gaver i hensiktsmessige tjenester. Det er kjernen i det såkalte ”Jetro-prinsippet” og som har sin bakgrunn i den dagen Moses ble en delegerende leder.

”Da sa Moses’ svigerfar til ham: ’Det du gjør, er ikke bra. Både du og dette folket som er sammen med deg, kommer til å bli helt utslitt. For dette er altfor tungt for deg. Du klarer ikke å gjøre det alene.’”

Det var klar melding fra svigerfaren. Jetro knekte koden for hvordan Moses skulle forebygge utbrenthet, forløse tjenester ved å anerkjenne og bemyndige nye ledere til lederskap. Slik mangfoldiggjorde han sin tjeneste: ”Moses hørte på hva svigerfaren sa, og gjorde alt det han hadde sagt.”

En leder kan kanskje føle at han eller hun må utrette alt alene. En usunn pliktfølelse! Det kan føre til at lederen sliter seg ut. Det var jo det Jetro var bekymret for når det gjaldt Moses. 

Av sammenhengen ser vi at Moses gjorde sju dramatiske endringer for å bli den leder svigerfaren Jetro foreslo (2 Mos 18).:
1. Han ble en bønnens mann:”Hør nå på hva jeg sier: Jeg skal gi deg råd, og Gud skal være med deg. Tre fram for Gud på folkets vegne, så du kan føre sakene fram for Gud.”(v. 19).
2. Han forpliktet seg til ledertrening: ”Du skal gi dem innføring i budene og lovene, og lære dem veien de må vandre, og arbeidet de må gjøre.”(v. 20).
3. Han la frem visjonen:”Du skal gi dem innføring i budene og lovene, og lære dem veien de må vandre, og arbeidet de må gjøre.”(v. 20).
4. Han utarbeidet en plan:”Du skal gi dem innføring i budene og lovene, og lære dem veien de må vandre, og arbeidet de må gjøre.”(v. 20)
5. Han valgte ut og trente ledere:”Så skal du se deg ut noen dyktige menn blant alt folket, noen som frykter Gud, sannferdige menn som hater grådighet. Disse skal du sette over dem som ledere over tusen, ledere over hundre, ledere over femti og ledere over ti.” (v. 21).
6. Han ga dem mandat til å tjene, basert på deres evner: ”Disse skal avsi dommer for folket hele tiden … i alle de små sakene skal de selv dømme.” (v 22).
7. Han gjorde selv bare det de andre ikke kunne gjøre: ”Da skal det bli slik at de kommer til deg med alle de store sakene …” (v. 22).

I vers 23 ser vi gevinsten av endringene Moses gjorde. – Hvis du gjør dette – og Gud befaler deg å gjøre det -, da skal du klare å holde ut, og alt dette folket kan da komme hjem i fred. Gud er en ordens Gud og ved orden følger det fred. 

Jetroprinsippet krever at du som leder tillater andre ledere å dele eierskapet. At du er ydmyk og trygg, slipper kontrollen, har tro på og tillit til at andre kan og vil, åpner for frigjøring og mangfoldiggjøring av tjenester, gaver og talenter!

Vær velsignet i ditt lederskap!

Kilde: Equip, Million Leaders Mandate

Å ville det og å si det er ikke det samme som å gjøre det. Kanskje dét beror på at en ikke vet hvordan? Apostlene hadde gått i god skole hos Jesus og de gjorde som han …

”I de dager, da tallet på disiplene stadig økte, kom det opp en anklage mot hebreerne fra de gresktalende jøder fordi enkene deres ble forsømt ved den daglige utdelingen. Da kalte de tolv sammen hele disippelskaren og sa: ’Det er ikke tilrådelig at vi skal forlate Guds ord og tjene ved bordene. Derfor, brødre, skal dere ta ut sju menn blant dere, menn som har godt vitnesbyrd, som er fulle av Den Hellige Ånd og visdom, og som vi kan utpeke til denne oppgaven. Men vi vil hele tiden holde oss til bønnen og til Ordets tjeneste.’” (Apg. 6,1-4) 

God ledelse responderer effektivt på behovet for flere ledere og arbeidere. I den første menigheten ble det ikke holdt avstemning for å rekruttere potensielle ledere, men derimot anførte apostlene noen konkrete kjennetegn på kompetente ledere (jfr. bibelteksten over); 

• kjent fra den kretsen de hadde innflytelse i – ”ta ut … blant dere”
• medtroende – ”brødre”
• folk som kunne tjene i et team – ”sju menn”
• rettskafne og respektert blant folket – ”som har godt vitnesbyrd”
• kvalifiserte til oppgaven – ”fulle av Den Hellige Ånd
• kompetente og intelligente – ”fulle av … visdom”
• ansvarsbevisste – ”som vi kan utpeke til denne oppgaven”

”Noen ledere vil skape etterfølgere. Jeg vil skape ledere. Ikke bare vil jeg skape ledere, men ledere for ledere. Og deretter ledere for ledere for ledere.” (Dale Galloway, pastor)

Å utruste andre til tjeneste gjør seg ikke selv. En del spør: – Hvordan utvikler vi andre mens vi delegerer? 

I min ungdom gikk jeg i bakerlære. Her lærte jeg en eldgammel læringsmetode i fem faser:
1. Mesteren gjør det mens lærlingen ser på.
2. Mesteren og lærlingen gjør det sammen.
3. Lærlingen gjør det mens mesteren ser på.
4. Evaluering.
5. Lærlingen gjør det mens andre ser på.

Slik var det jeg lærte å bake wienerbrød, boller, brød, rundstykker og aniskringler for å nevne noe. Etter at mesteren og svennene var trygge på at jeg mestret teknikkene, jobbet jeg på egen hånd. Jeg husker en gang at noen elever fra Husmorskolen kom innom bakeriet på omvisning – da var jeg rimelig stolt av å vise frem hva jeg hadde lært. Men det er stor forskjell på det å vise fram noen teknikker for elever versus det å fostre lærlinger frem til svennebrev – for ikke å nevne mesterbrev.

Når jeg tenker på hva jeg har lært gjennom livet har jeg i vesentlig grad lært gjennom hva andre har vist meg. Det være seg fra mentorer, bøker etc.;  eller forbilder som på ulike måter har vært modeller for meg. Jeg har observert, lært, praktisert, feilet, evaluert og lært på nytt… 

Jesus trente ledere: ”Så kalte Han sammen de tolv disiplene sine, og gav dem makt og myndighet over alle demoner, og til å helbrede sykdommer. Han sendte dem ut for å forkynne Guds rike og helbrede de syke.”(Luk. 9:1-2)

Jesus ga altså ansvar og autoriserte sine lærlinger. Om du leder et team og vil lykkes er det helt grunnleggende å gi ansvar og autoritet til medarbeiderne dine. 

Jesus tok sikte på å utvikle ledere når Han delte livet og tjenesten sammen med disiplene, fremfor folkeskarene. Han prioriterte og fokuserte på å lære dem opp. Nettopp derfor  multipliserte han tjenesten i løpet av omtrent tre år. At modellen evner å reprodusere liv og multiplisere tjenester, det bevitner kirkehistorien og kristendommens innflytelse i alle verdensdeler i dag! 

Lykke til i ditt lederskap. Herren vil du skal lykkes. Bruk hans metode og la deg fylle og ledes av Hans Ord og Ånd!

Å ville det og å si det er ikke det samme som å gjøre det. Kanskje dét beror på at en ikke vet hvordan eller…? 

Utviklingen i bedriften gikk ikke som forventet og det murret blant medarbeiderne i kantina og i korridorene. Sjefen kjente belastningen og kalte mellomlederne inn til et ekstraordinært møte. Stemningen var amper. Etter en kort oppdatering på status, sier han mens han ser granskende på dem: «Nå er vi er alle kjent med situasjonen og jeg føler det er en eller annen flaskehals i systemet som hindrer utviklingen». ”Er det meg han sikter til?”, tenkte flere mens de så på hverandre.Det ble pinlig stille inntil en av mellomlederne tar mot til seg og sier: «De flaskene jeg har sett er trangest på toppen!» Den traff! 
Etter noen ukers støy og tøffe evalueringer snudde den negative utviklingen seg. Trivsel, trygghet og tillit vokste etter hvert frem. Sjefen ble fornøyd, mellomlederne og medarbeiderne blomstret i sine oppgaver og omsetningen økte. Gjennom en tøff og bratt læringskurve knekte lederskapet koden og erfarte gevinsten av delegering. 

Definisjoner: 
– Delegere betyr å overføre myndighet, ansvar eller oppgave til noen andre. En lærer kan for eksempel delegere noen oppgaver til en assistent. En leder som ikke liker å delegere, er en leder som foretrekker å gjøre det meste selv, istedenfor å fordele noen ansvarsoppgaver til andre. (Store norske leksikonet)
– Delegere er å gi makt til andre så de kan jobbe effektivt. (John C. Maxwells)

Maxwell anfører noen grunner til at ledere vegrer seg for å delegere: –

• de vet at det å utruste folk er hardt arbeid
• de er usikre eller har et svakt selvbilde
• de føler at de er de eneste som er kvalifisert til å gjøre jobben
• de stoler ikke på andre
• de har dårlige vaner og feile perspektiver
• de har liten tro på folk
• de vet ikke hvordan de skal trene andre
• synes det er lettere å lede etterfølgere enn å lede andre ledere.

Ingen oppnår noe av betydning alene! Jesus, Guds Sønn, hadde usedvanlige evner og kunne ha foretrukket folkeskarene fremfor de møysommelige prosessene som ledertrening og teambygging fordrer. Altså, selv om Han hadde knappe tre år på seg for å fullføre tjenesten, tok han likevel den tiden det krevdes for å bygge et lederteam. Hans tjeneste var begrenset til et relativt lite område, men allikevel så han lenger. Han arbeidet for å oppnå globale og evige resultater; mange disipler og multiplikasjon av tjenester. 

Jesus viste ved sitt eksempel at en leder er på sitt beste når han utvikler, bygger og leder et team av ledere. Derfor er noe av det smarteste ledere gjør, er nettopp det å trene andre til lederskap, slippe kontrollen selv, delegere, gi makt og utruste andre til tjeneste. Det baner veien fra addisjon til multiplikasjon. 

Kilde: Equip, Million Leaders Mandate

Har du noen gang avsluttet dagen eller uka oppgitt over hvor lite du har fått utrettet? Selv om du har gjort dine plikter og vært i aktivitet. I så tilfelle er du ikke alene. Hvordan kan vi bli mer effektive? 

Ikke noe er så hemmende som distraksjoner fra et urolig indre. Eller avbrytelser, det være seg en sms eller lignende. Å være seg bevisst mulige indre og ytre forstyrelser og samtidig være målbevisst, høyner effektiviteten. 

Gode spørsmål kan være til hjelp. Her er noen som har hjulpet meg til å holde meg på sporet:

1. Hva må du gjøre? En av de vanligste fristelsene er å utsette det som er tyngst. Spørsmålet er ikke om du er mer eller mindre i aktivitet, men om du gjør de riktige tingene – til rett tid – og i riktig rekkefølge. Som for eksempel, en kan ikke forvente et godt resultat på eksamen om en ikke prioriterer pensumstudiet. Eller om man slurver med forberedelser, det være seg et viktig møte, samtale, intervjue eller tale. Det som fordres MÅ gjøres.

2. Hvem hjelper du? Å bistå andre er en av våre primære hensikter i livet. Et egosentrisk liv er i strid med skapelsesordningen. Aldri ligner vi mer på Gud enn når vi gir. Det være seg økonomi, emosjonell og åndelig støtte, oppmuntring eller annen hjelp. Gud gav sin Sønn. Sønnen gav oss evig liv. Ånden gir oss visshet om at vi er Guds barn og gir oss kraft til liv og tjeneste.

3. Hva fullførte du? For en god følelse det er å komme i mål. Uansett om det er en fjelltur, nedbetalingsplan, en bærtur, eller et eller annet prosjekt. Noen oppgaver gjør en rimelig raskt, mens andre tar lengre tid. Det er smart å ha en liste over ting en må ha gjort. For det er nå en gang slik; hvis du ikke planlegger tiden din, vil noen andre gjøre det. Unn deg en feiring i en eller annen form, hver gang du fullfører! 

4. Hva lærte du? Å ta seg tid til refleksjon blir aldri feil. Men derimot kan du gå glipp av verdifull erfaringskunnskap om du ikke tar deg tid til å tenke igjennom hendelsesforløpet i det du har utført. Innsikt øker sjansen for at du kan jobbe enklere og smartere neste gang.

5. Hvorfor gjør du det du gjør? For en tid siden hørte jeg om en misjonær som hadde vanskeligheter med innfødte medarbeidere. De jobbet godt når han var tilstede, men svært lite og helst ingen ting da han var borte. Misjonæren hadde et glassøye. Det la han i øyesyne og lot dem forstå at han hadde kontroll, selv når han var bortreist. Øyentjenere kalles slike arbeidere. ”Vær ikke øyentjenere som bare vil gjøre mennesker til lags, men heller Kristi tjenere som helhjertet gjør Guds vilje.” (Ef 6,6) 

Å være effektiv eller å få jobben gjort er viktig. Men det viktigste spørsmålet vil alltid være: –Hvorfor gjør jeg det jeg gjør? Dét tvinger våre motiv til overflaten og kan gjøre oss mer hensiktsbevisste og målrettet i våre handlinger.

Lykke til i liv og tjeneste!

Skriftsteder verd å grunne på: Ordspråket 14:23; Forkynneren 11:6; Matteus 25:14-30; 2. Korinterne 9:6; Ordspråket 11:24; 22:8-9; Efeserne 5:15-17.

En billist skjønte ikke alvoret bak lyset på dashbordet. Det ble en dyr affære. Hvilke faresignaler bør en særlig være oppmerksom på i team?

Teamarbeid er smart fordi flere personer kan utrette mer enn én. En del prosjekter går veldig bra, noen midt på treet, mens andre kan renne ut i sanden. Kunsten er til en hver tid å kjenne pulsen på teamet.

Hvilke faresignaler bør en særlig være oppmerksom på?

1. Når gleden og motivasjonen er i ferd med å falme. 
2. Når det blir mer fokus på problemene enn å få løst dem.
3. Når klagen overgår takken.
4. Når forsømmelser gjentar seg.
5. Når følelsen av at nettopp det man egentlig bør snakke om ikke blir drøftet.

Ti effektive spørsmål som kan snu en negativ utvikling:

1. I hvilken grad respekterer og stoler vi på hverandre?
2. I hvilken grad har vi omsorg for hverandre? 
3. I hvilken grad føler teammedlemmene seg fri til å kommunisere åpent?
4. I hvilken grad forstår vi teamets formål og mål?
5. I hvilken grad føler vi oss forpliktet overfor disse målene?
6. I hvilken grad utnytter vi medlemmenes evner på en god måte?
7. I hvilken grad håndterer vi konflikter på en vellykket måte?
8. I hvilken grad deltar alle?
9. I hvilken grad respekterer vi våre individuelle meningsforskjeller?
10. I hvilken grad liker vi å være medlem i teamet? 

Evalueringen fordrer ærlige svar slik at konkrete og målbare tiltak kan iverksettes.

Lyser det noen varsellamper? Da er det trolig timing for evaluering og oppfølging.

Kilde 10 spørsmål: Equip

Å bygge en sunn og god kultur er ikke noe kvikkfiks. Det fordrer lederskap som gjør noen bevisste verdivalg og handler deretter.

Hva ledere fokuserer på, hvordan de håndterer kriser og hvilke standarder de navigerer etter avspeiler i vesentlig grad hvilken kultur de bygger. Med andre ord, det de i realiteten gjør bygger morgendagens kultur.

Hva er kultur? Henning Bang (HB) beskriver en rekke definisjoner. Her er to av dem, hvormed den andre er hans oppsummering: 
– ”Kultur er måten vi gjør tingene på her hos oss.”(Deal & Kennedy).
– ”Organisasjonskultur er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene.”

Han viser til teoretikeren Schein som påpeker at lederne i en organisasjon er de viktigste kulturskapere, fordi de har størst makt og innflytelse til å prege organisasjonen.

Det er gjennom fem kanaler ledelsen preger kulturbyggingen. To av dem anfører noen kriterier knyttet til fordeling; belønning og status, samt rekruttering og seleksjon. Mens de andre peker på; fokus, krisehåndteringog modellering. Hvilke verdier som lederne formidler gjennom de ulike kanalene vil prege kulturen på godt og ondt, i følge HB. I denne artikkel begrenser jeg meg til tre av kanalene hos Bang.

Fokus. Hva ledelsen vektlegger, måler og prioriterer. Altså; anser som viktig i organisasjonen. 

I en menighetskontekst kan det være for eksempel virksomhetsområder, formålstjenlige tiltak (blant barn, unge, eldre) og gudstjenestens form og innhold. 

Krisehåndtering. Det vil si lederes reaksjoner på uheldige hendelser, klanderverdig oppførsel og andre kriser i organisasjonen. HB påpeker at når en organisasjon møter ulike former av kriser, vil nettopp ledelsens håndtering av krisen avstedskomme verdier, normer og handlingsmønster som etter hvert vil definere kulturen. 

I en menighetssammenheng kan det for eksempel være en leder som krenker en medarbeider eller lever sløvt. Hvordan krenkelsen eller sløvheten håndteres av den øvrige ledelsen bestemmer morgendagens kultur. Fordi når etiske normer og regler brytes, uten noen følger, forvitres normer og grenser flyttes. 

Modellering.Uansett om lederne er det bevisst eller ubevisst, vil deres liv og adferd påvirke kulturen. Det være seg hvilke arbeidsoppgaver de foretrekker og hvordan de utfører dem. Likeså hvordan de kommuniserer og forholder seg til kolleger og underordnede.

Schein understreker, i følge HB, at når organisasjonen har vært i drift et antall år vil kulturen etter hvert virke tilbake på organisasjonen. Prinsipielt vil det få positive eller negative utslag, alt etter hvilke verdier og standarder lederne har navigert etter. HB anfører at substansen i kulturen gjør den predisponert for visse typer lederskap. Altså, lederne blir som kulturen på godt eller vondt, avhengig av hvilke verdier og normer som har blitt foretrukket. 

Konklusjon: Ledernes fokus, respons på kriser og hvilke standarder ledere styrer etter – bygger kultur. Og kulturen påvirker og legitimerer medlemmenes oppførsel og handlinger mer enn ord.

For å hindre at ukulturer vokser frem– det vil si subkulturer (motkulturer) av vertskulturen – fordres det et enhetlig og tydelig lederskap som viser mot til å holde et formålstjenlig fokus, vise fasthet og kyndighet under krisehåndtering og som ved sitt gode eksempel setter standarden i organisasjonen. 

Den beste modellen er det eksemplet Jesus viste og underviste sine disipler om, nemlig Guds rike (Matt. Kap. 5 – 7. Apj 1:3 ). 

Kilde: 3 utgave av Henning Bang, Organisasjonskultur. TANO, 1995

Hva kjennetegner ledere som hjelper andre til modning og vekst?  

De jeg tenker på, er ikke først og fremst opptatt av egen fremgang og velvære, men ser på seg selv og andre i et videre perspektiv. Derfor lengter de etter å bli bedre. De tar initiativ som bidrar til modning og vekst i eget og andres liv. De lytter, er følsomme og øser ut av sin tid, erfaringer og ressurser. De gir anerkjennende ord, stimulerer og heier frem vekst og modning. De er rause på oppmuntringer, rettskafne og kloke, og de går foran med et godt eksempel som det er trygt å følge.  

Vårt største eksempel for etterfølgelse er jo Jesus. Han lytter medfølende og er levende interessert i hvordan den enkelte har det og er opptatt av hvor individene er på vei. Ser du gruppens potensial og i hvilken retning de beveger seg?

Hvordan skape fellesskap, der medarbeidere kjenner seg verdsatt for sin egen skyld og hvor deres evner og anlegg blir bekreftet og får vekstvilkår? Der prøving og feiling, lytting og ærlige tilbakemeldinger (ros & ris) er definerte verdier. 

Hvordan lytter du? Lytting er muligens en av lederferdighetene som blir minst påaktet og øvd på. I følge forfatterne Ogne & Roehl er det fem lytternivåer: 1) Ignorerende lytting. 2) Late som lytting. 3) Av og på lytting. 4) Hensynsfull lytting og 5) Empatisk lytting. 

På hvilket nivå lytter du vanligvis? Hvordan uttrykker du genuin medfølelse? Når lyttet du sist på fjerde og femte nivå? Å vise medfølelse er vel en dyd som kan utvikles? Hvordan skjerper du lytterferdigheten? Det handler jo om å ta andres virkelighet, følelser og omstendigheter på alvor.

Hva er ditt forbedringspotensial? Hvilke problemer er det som stadig gjentar seg og kanskje blokkerer veksten for deg og andre? Kan det være engstelsen for å motta/gi ærlige tilbakemeldinger? Be om hjelp? Uansett hva det er; å ignorere problemene eller bagatellisere dem kan koste dyrt. 

Gjennom årene har jeg hatt stor glede, nytte og hjelp av mentorer, veiledere og medvandrere. Samtlige har bidratt på ulikt vis til min modning og vekst. Men initiativet og ansvaret har alltid ligget hos meg. 

Hva gjør du i dag som sikrer modning, vekst, sunn og god innflytelse i morgen? Hvilke ressurser har du koblet deg på som utfordrer, gir næring, stimuli, modning og vekst? Hvem utruster du, hvordan, og hvem holder deg ansvarlig?

Lykke til på alle måter i ditt lederskap!

Det gjør inntrykk å treffe folk som har det tøft, men enda verre å møte ledere som er nær ved å gi opp.

Gode intensjoner og ønsker er ingen garanti mot skuffelser og oppgitthet. Årsaken til fristelser er ofte sammensatt, men følelsen av å ikke strekke til er tyngre enn en leder kan tåle i lengden. 

Dersom lederen ikke tar grep, kan situasjonen eskalere og lederen mister grepet og styringen. Symptomene er gjerne usikkerhet, lav motivasjon, forvirring og frustrasjon. Gleden avtar, fokuset svekkes, engasjementet daler og gløden trues.

I gode tider er det lettere å lede! Da er det bevegelse, entusiasme og initiativ. Engasjementet er glødende og smittene. Verdiene synes klare, samholdet er sterkt, moralen og arbeidslysten er høy, kulturer bygges og alt ser lovende ut. 

Klok er den leder som forbereder seg til å møte ulike scenarier. Slik at han/hun er bedre rustet til å lese, tolke og håndtere situasjonen. I motsatt fall kan responsen i verste fall bli irrasjonell.

Jeg vil understreke; om situasjonen går på helsa løs, bør du oppsøke profesjonell hjelp. Det året jeg opplevde min hittil tøffeste tid som leder, ble nettopp et par uker ved ”Institutt for Sjelesorg” til uvurderlig hjelp. Her fikk jeg profesjonell hjelp til å se ulike forhold og hendelser i et utvidet perspektiv.

Hvordan forbereder du deg på kriser? Hvilke grep kan du ta når du fristes til å gi opp? Det kan hende at hjelpen og svaret er nærmere enn du tror? 

1. Nettverk. Hvilke ressurser har du rundt deg?

Hvem har du bygget relasjoner med? For en del år siden var noen ledere samlet for å drøfte hva kristendom er. De diskuterte ulike tekster, men ble ikke helt fornøyd før de kuttet teksten ned til ett ord og både begeistret og overrasket erklærte: – Kristendom er relasjon!

Hvem er det du kjenner som besitter nettopp den kompetansen du trenger? Kanskje hjelpen er nærmere enn du hittil har reflektert over? Kanskje så nær som en telefon, en mail, en sms, eller et besøk, der du ganske enkelt deler ditt behov og spør; – kan du hjelpe meg? Om det er vanskelig, finn ut om det er beskjedenhet eller stolthet. Det første kan du be Gud hjelpe deg med, det andre vil Han nok be deg om å omvende deg fra.

2. Kunnskap. Hvilke emner vil du ha nytte av å studere? 

Ikke noe er så krevende i lengden som å gå i for store sko. Eller for å si det sånn, når oppgaven er større enn du kan fylle. 

Inge ledere er like, heller ikke hva talent, utrustning og kompetanse angår. Men felles for alle ledere er at lederen først og fremst må lede seg selv. Ta ansvar for vekst og utvikling i eget liv, med det formål å kunne tjene fellesskapet mer effektivt og hensiktsmessig. 

Nå for tiden er tilgangen til kunnskap lettere enn noen gang. Det bugner av ressurser, bøker og online-kurs på nettet. For tiden er jeg koplet på tre ”læreinstitusjoner” og tar en rekke åndelige og praktiske kurs for å stå bedre rustet i livet og tjenesten.

3. Kjennskap. Hvordan er ditt andaktsliv?

Som tidligere anført: – Kristendom er relasjon. Du kan altså; personlig og når som helst og hvor som helst snakke med Jesus, din beste venn, vår Skaper, Frelser og Herre! Han kan du dele absolutt alt med!! Det som ergrer og frustrerer, medarbeidere som kanskje har sviktet eller motarbeider, saker som virker håpløse, udekte behov, innsikt og åpenbaring over et eller annet.

Ingen kan guide bedre og mer presis enn Den Hellige Ånd. Han vet alt og kan alt! Da jeg befant meg i krisen jeg nevnte, og hadde det som tøffest, opplevde jeg i mange måneder at Jesu ånd pekte på hvilken bok i Bibelen jeg skulle lese – måned etter måned. Bøkene åpnet seg på en helt ny måte og jeg så lys i Hans lys og lærte Han å kjenne på et dypere og mer inderligere plan!

I et av lederkursene hos Equip, Million Leaders Mandate, vises det til en amerikansk studie av ledere som hadde falt i moralske synder. Studiet avdekket noen fellesnevnere hos deltakerne i undersøkelsen. En av dem var nettopp et lunket og slurvet andaktsliv.

En levende Kristus-relasjon er uerstattelig! Dette er jo selve livet og fundamentet, men likevel unngår ikke lederen å møte krevende situasjoner i perioder. Hvordan lederen responderer, kommer an på hvor godt forberedt og rustet han/hun er.