kjellerichsen.no

Ingen person er vel mer krevende å lede enn seg selv? Jeg har i alle fall vært fristet til å gi opp flere ganger da læringskurven har føltes for bratt. 

Vi har sett i foregående artikler at en «360 graders leder» har potensial til å ha en gjennomgripende innflytelse i sine sammenhenger. Men da gjelder det å lære og utvikle ferdigheter i å lede oppover (din leder), lede på tvers (dine kolleger) og lede nedover (dine etterfølgere). 

Hver av disse øvelsene hviler på ulike prinsipper, og fordrer smidighet og øvelse i ulike ferdigheter. Det skal vi se mer på, men i de første artiklene er tema; å influere oppover, på en sunn og god måte.

“Selvinnsikt er et resultat av modenhet, tilbakemeldinger og villighet til å forandre seg.”

Å lede oppover er den mest krevende utfordringen som fordrer blant annet; kompetanse, mot, ydmykhet og selvdisiplin. 

Hvem vil følge en leder som ikke orker å se seg selv i speilet?

Ifølge, Maxwell, er det ingenting som vil skape et mer positivt inntrykk på de over deg, enn din evne til å lede deg selv. Og han peker på syv faktorer ledere ser etter. Altså, hvordan de håndteres og forvaltes …

– dine følelser
– din tid 
– dine prioriteringer
– din energi 
– din tenkning  
– dine ord
– ditt personlige liv

Og han legger til: – om jeg ikke kan lede meg selv, vil ikke andre følge meg. – Om jeg ikke kan lede meg selv, vil ikke andre respektere meg. – Om jeg ikke kan lede meg selv, vil ikke andre samarbeide med meg.

Under alminnelige og sunne forhold bør din grunnleggende strategi være å støtte din leder. Vel og merke; uten skjulte agendaer! Forvalt og utvikle dine ferdigheter og ressurser godt, legg verdier til fellesskapet, vær takknemlig og utfør din tjeneste med fremragenhet. 

Paulus ledet seg selv fremragende. Hos ham gikk «liv og lære» hånd i hånd*. Uansett hva han gjennomlevde, holt han stø kurs**. Da han for eksempel måtte stå skolerett å forsvare seg mot falske anklager overfor Kong Agrippa, gjorde han det med integritet og gjennomslagskraft (Ap.gj 26:12-29). 

Hvordan du leder deg selv bestemmer i vesentlig grad din påvirkning oppover. 

Til ettertanke: Se nærmere på de syv områdene over. Hva er ditt forbedringspotensial? Hvem kan hjelpe deg – eller hvilke umiddelbare grep kan du ta? 

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.

*2 Kor 10:5; Fil 4:8; Apg. kap. 27
**” Kor 11:16-33
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Uansett hvor vi er i livet, ser det ut for at vi er individualister med en trang etter å være bedre og større enn andre. Men hva er viktigere enn individuell fremgang?

Det behøver ikke å være noe galt i seg selv, å ville frem og opp, i sammenhengen man er en del av. Men det forutsetter at man er obs på at fristelsen til gal selvrealisering, og følgelig en usunn individualisme og ledelse ligger snublende nært. I tilfellet det skjer, såres medarbeidere og potensielle ledere holdes nede.

– Ledere liker fronten mer enn de liker midten

Ledere ønsker i stor grad å gjøre en forskjell og de vet gjerne fordelene med å være nettopp i fronten – i alle fall intuitivt. Hvorfor? Det er mer anerkjennelse i fronten, utsikten er bedre i fronten, ledere i fronten avgjør retningen og ledere i fronten bestemmer også tempoet. 

Men Maxwell peker også på at om man omfavner en god innstilling og utvikler gode ferdigheter kan en – 360 graders leder – influere hele organisasjonen, uavhengig av hvor han/hun befinner seg i sammenhengen. Og han peker på fem faktorer som forsterker mellomlederens muligheter i midten av en organisasjon:

1. Utvikle solide relasjoner med nøkkelpersoner i organisasjonen. 
2. Sette i sammenheng det å vinne med teamarbeid.
3. Legg vinn på teamets suksess foran egen.
4. Engasjere seg i å stadig holde god kontakt med lederne i organisasjonen. 
5. Ta ansvar og stadig vokse. 

Kaleb var Josvas nære venn og partner i tjenesten. Han var en mann med integritet, hadde en forankret tro, et sterkt mot, viste klokskap, var kompetent og forpliktet. Og det er særlig verd å merke seg Kalebs respons da Josva ble foretrukket som toppleder etter Moses. Han klaget ikke på avgjørelsen. Nei, Kaleb fortsatte å tjene ydmykt og eksemplarisk (4. Mos. kap.13; Josvas bok 14:6-15).

Hva kan vi lære av Kaleb? 
Lederskap er ikke et spørsmål om posisjon, titler eller rang, men heller hvordan man responderer på kallet og hvordan en forvalter sine gaver og ressurser. Lederskap er heller ikke et spørsmål om alder, men modenhet. Dessuten ser vi i Kalebs liv og tjeneste at trofasthet vil med tiden bli anerkjent. 

Ettertanke: Hva er ditt egentlige fokus? Teamets fremgang eller din egen?

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Om folk ikke vil følge deg der du er i dag, er det ikke gitt at de vil gjøre det i morgen. For det som virkelig teller er noe annet enn det mange er klar over.

For mange er det et paradigmeskifte å tenke seg at innflytelse teller mer enn titler og/eller posisjoner. En del ledere blir overrasket, og noen fornærmet, såret og skuffet, når de oppdager at folk i fellesskapet ikke automatisk følger etter.

Det er derfor 360 graders ledere jobber målbevisst med å endre tankegangen fra: «Jeg vil ha en posisjon som får folk til å følge meg», til heller: «Jeg vil bli en person som mennesker ønsker å følge.» 

Hvilke kjennetegn ser vi hos ledere folk følger? Maxwell sier, – Mennesker følger …
– etter ledere som bryr seg om dem.
– etter ledere de stoler på, med karakter. 
– etter ledere de respekterer, som er kompetente.
– etter ledere de beundrer, som er engasjerte.
– etter ledere de kan komme inn på, som er åpne og stabile. 

Kunsten er altså å ikke jage etter titler og posisjoner, men innflytelse! Og den vokser ved å …

– bygge dine relasjoner på tillitt.
– bry deg om mennesker som enkeltindivider. 
– ha tro på mennesker.
– lytte til det andre har å si.
– forstå andres synspunkter. 
– hjelpe andre til å bli bedre.
– hjelpe andre gjennom vanskeligheter.
– ta initiativ til positive relasjoner.
– gi andre muligheten til å lede. 

Profeten Samuel er et eksempel på en leder som var bevisst; hva som virkelig teller! Han var en forbeder, og Israelittene valgte ham og ønsket at han skulle lede dem. Han elsket folket, og var kompromissløs og resolutt i forhold til avgudsdyrkelse. Han hjalp dem med å finne paktsarken, ofret og gav forslag til strategier for å slå ut fiendene. Han valgte og salvet Saul til konge. Hans innflytelse vokste så fort at når kong Saul syndet, og kongens lederskap og innflytelse ble forvitret, avsatte Samuel regenten fra tronen! Tenk deg hva som kreves for å kunne avsette en regjerende konge (1. Sam. 4:1, 7:1-17, 15:10-27).

Hvordan kunne Samuel ha en slik påvirkning? Han identifiserte seg med folket, var glad i dem, og med kirurgisk presisjon var han både bestemt og smidig! Han var ikke motivert av makt, men tjeneste. Han talte med overbevisning, og med medfølelse. Trofast forvaltet han alt Gud hadde gitt ham. 

Til ettertanke: Beskriv kvalitetene hos ledere du gjerne følger. Hvilke grep kan du ta for å dyrke frem og forsterke disse kvalitetene hos deg selv? 

Fortsetter …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Visjon er hjertet i lederskap. Om du ønsker å bli en effektiv 360 graders leder, må du kaste vrak på egen agenda og gi deg til fellesskapets visjon. 

Realiteten er den at alle i en organisasjon eller et fellesskap må forholde seg til visjonen som er satt. Den starter som regel med én person, men formes av flere og realiseres av mange. 

Responsen på visjonen kan være forskjellig. Enkelte reagere negativt når lederen/ledelsen deler visjonen, med den hensikt å inspirere og rekruttere så mange som mulig for å virkeliggjøre den. Og noen ganger vil til og med ledere i midten, ifølge Maxwell, angripe og kritisere visjonen. Og han sier årsaken er som regel én eller flere av følgende grunner:

• De deltok ikke i prosessen da den ble utformet. 
• De skjønner den ikke.
• De er ikke enige i den.
• De føler det ikke er viktig å fullføre den. 
• De er ikke klare for den. 

Derimot omfavner lojale og effektive 360 graders ledere visjonen og de legger verdier til organisasjonen eller fellesskapet. Eierskapet forsterkes og visjonen blir en del av deres liv. Derfor legger de særlig vinn på å gjøre fire ting svært bra:

– Setter organisasjonens behov fremfor sine egne.
– Hjelper med å holde visjonen klar og betydningsfull for medarbeiderne. 
– Forstår deres egen rolle i å se visjonen bli virkeliggjort. 
– Holder seg fokusert på visjonen. 

Paulus var en mann med store drømmer og visjoner. Han mottok en Gudgitt visjon om å bringe evangeliet om Jesus Kristus til hedningene. Men det innså han var umulig å realisere alene. Han trengte medarbeidere, et bredt mannskap og operative ledere på alle områder, om visjonen skulle oppfylles (Ap.gj. 9:1-30, 11:25, 13:1-29:30).

Barnabas, Silas, Timoteus, Johannes, Markus og andre omfavnet visjonen. De investerte sine egne liv i Paulus’ drøm. Nettopp fordi visjonen kom fra Gud og hadde evig betydning. Den hadde som mål å forvandle mennesker, samfunn og hele verden. Utopisk? Ja, men likevel overbevisende. Derfor var den verd å kjempe for, leve for og dø for! 

Til ettertanke: Hva er visjonen for organisasjonen/fellesskapet du er en del av? Hvordan responderer du på visjonen?

Fortsettelse …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Det er normalt å ville ha anerkjennelse. Men mellomledere får sjelden den ros de fortjener og kan fort få følelsen av å være glemt. Det kan være krevende for noen og enhver. Hvordan taklet Josef forsmedelsen? 

I artikkelserien har Josef blitt nevnt flere ganger. Beskrivelsen i 1. Mosebok 40:23 er rett og slett hjerteskjærende:

«Men overmunnskjenken husket ikke på Josef; han glemte ham.»

En hel del i mellomsjiktet havner i skvis, og noen havner i skyggen av andre og blir glemt. 

Hva følte Josef, og hvilke tanker kjempet han med da han ble glemt? Det vites ikke, men det må vel ha vært en påkjenning? En ego-test? Ganske sikkert! 

Derfor gjør det inntrykk å merke seg i fortellingen – selv om Josef bedyret sin uskyld – overvant han vanæren, trangen etter anerkjennelse og rettferdig behandling! Han var en ressurs; tydet drømmen til overmunnskjenken og ba han legge inn et godt ord – i håp om å bli satt fri fra fangenskapet. Altså, i stedet for å bli bitter av all uretten, fokuserte han på det store bildet og møtte medfangene med genuin medfølelse. 

Hvordan kan ledere på mellomnivåer håndtere følelsen av å bli oversett eller glemt? Maxwell foreslår:

• Fokuser mer på dine oppgaver enn dine drømmer.
• Sett pris på verdien av din rolle i organisasjonen.
• Finn tilfredsstillelse i å vite at tjenesten din ble gjort bra.
• Husk at godt lederskap alltid blir sett i rett tid. 

Til ettertanke: Hvordan kan du finne glede i det du gjør selv om du ikke får anerkjennelsen du fortjener?

Fortsettelse …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Fordelen med å være hoved- eller toppleder er at man kan delegere det en selv er svak på. For mellomledere er oppgavene mangesidige og handlingsrommet for å delegere er avgrenset, og de må raskt tilpasse seg ulike hatter. Dette er lettere sagt enn gjort – men ikke umulig …

Følelsen av å være i ei skrustikke er reelt i mellomsjiktet. Forventningene kan oppleves overveldende, om ikke trykket blir dempet eller avledet i tide. Oppgavene er mange og varierte. Og ofte er det begrensede ressurser til rådighet og dertil korte tidsfrister. 

Oppgaven er å møte ulike problemer på ulike måter fordi problemstillingene er forskjellige. Derfor fordres det ulike «hatter». (Hatte-metaforen her, må ikke forveksles med Edward de Bonos, seks «tenke-hatter». Han er en internasjonal bestselger og har hjulpet både bedrifter og studenter til å tenke kreativt og bedre.)

Fortellingen om Josef forklarer ideen bak «hattene.» Han er et eksempel på hvordan vi kan bruke ulike hatter, alt etter hva som passer i situasjonen.

Josef ble som kjent satt i en høy posisjon i Egypt etter en lengre reise i dyp fornedring og en verst tenkelig forkastelse*. Men på vei mot toppen utviste han blant annet dydene; gudsfrykt, lærevillighet og fleksibilitet. I ulike og krevende situasjoner, responderte han i forhold til hvilken «hatt» han brukte for anledningen:

– Som nestkommanderende, tjente han trofast Farao med å løse problemer. 
– Som bror viste han tilgivelse overfor de som hadde mishandlet ham. 
– Som sønn demonstrerte han respekt, omtanke og medfølelse for sin far. 
– Som far arbeidet han for å lære sine sønner Gud å kjenne. 

Vi ser av eksemplet med Josef at innsiktsfulle 360 graders ledere håndterer utfordringene med å anvende ulike hatter. Det vil si i henhold til mandatet, og hvilke oppgaver eller problemstillinger som skal håndteres eller besvares. Maxwell foreslår følgende punkter som kan gjøre det lettere for mellomledere;

• Husk alltid på hvilken hatt du bruker i den gitte situasjonen. 
• Ikke bruk hatter som tilhører andre.
• Vær deg selv – selv om du bytter hatter.
• Ikke overse hatter du har ansvar for å bruke. 
• Vær alltid fleksibel.

Til ettertanke:

• Hvilke av dine «hatter» er du utfordret til å bruke? 
• Hvordan skiller du på dine og andres «hatter»? 
• Hvilke verktøy kan du bruke for å holde oversikt over dine ansvarsområder?

Fortsettelse …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
*1.Mosebok 37:1-50:22
Equip, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

NÅ var tålegrensen nådd fordi hans sjef forstod ikke hvor alvorlig problemet var og lurte på om han i det hele tatt var kompetent. Å følge en leder som ikke enser organisasjonens eller medarbeidernes følte behov, er en krevende øvelse.

Det er forskjellige typer ineffektive ledere. Noen er rett og slett sløve. De gjør lite, eller ingen ting for å tilegne seg innsikt eller sette seg inn i andres perspektiver og behov. Mens andre ledere kan, mer eller mindre, være; usikre, visjonsløse, inkompetente, stolte, fryktsomme og kontrollerende. 

Ydmyke ledere erkjenner sine begrensinger, mangler og vekstpotensial. Og anerkjenner, bekrefter og heier frem medarbeideres talenter. Det er ingen trussel for trygge ledere! Men egenrådige ledere derimot er utrygge, og behandler sine medarbeidere mer eller mindre som rivaler. 

Hva gjør du dersom du skulle havne i en situasjon hvor din leder devaluerer deg som person – og det eventuelt går på helsa løs? Å da søke seg bort, kan neppe bli feil! 

Hvilke grep kan avdempe trykket under en ineffektiv leder? Maxwell foreslår:

• Legg vinn på å få en god relasjon til din leder.
• Finn ut og sett pris på din leders styrker.
• Verdsett din leder.
• Gi viselig din leder ressurser som kan bidra til å lette tjenesten.
• Gi din leder offentlig anerkjennelse.
• Vær barmhjertig, for husk at også du har dine blindsoner.
• Gi din leder løsninger, ikke problemer. 

Daniel er et eksempel på hvordan det er mulig å tjene under skiftende lederskap og under svært ugunstige forhold. I et fremmed land og i en ukjent kultur, bestod han den ene prøven etter den andre. Hans karakter og mot viste seg i at han trofast tjente Gud. Dette vakte oppsikt blant de babylonske offiserene, og Daniel ble en mann med økende innflytelse. Altså, selv om Daniel tjente tre forskjellige konger som var mindre egnet enn ham – hadde han likevel betydelig innflytelse!

Hva var nøkkelen til Daniels effektivitet? 
Daniel var en lydhør mann, hengitt til bønn og var kompromissløs i overgivelsen til Guds agenda. En mann med integritet, og som evnet å identifisere seg med folket og deres behov.

Ettertanke: Hvordan kan du forsterke din leder, bygge relasjonen og utvikle samarbeidet dere imellom?

Fortsettelse … 

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Daniel 1:4-19, 6:3-23, 9:3-19.
EQUIP, Million Leaders Mandate, Volume 2:3

Mellomledere kan ofte føle seg presset fra alle kanter. Det er en utsatt post og de må ofte håndtere andre utfordringer enn ledere over, ved siden, og under har. Hvordan en takler spenningene påvirker prosesser og relasjoner.

I noen artikler fremover skal vi se nærmere på en del utfordringer mellomledere gjerne møter.

– Til tider kan det føles ut som du stanger hodet i veggen. 

1. Spenning, «Presset av å være fanget i midten»

En av de største utfordringene ved å være mellomleder, er din begrensede beslutningsmyndighet. Det kan skape usikkerhet og spenninger, for eksempel i spørsmålet om hvem som har ansvaret for hva når overraskende behov eller problemer dukker opp. 

Er det ledere(n) over deg, ved siden eller under deg som har ansvaret for å ta tak i spørsmålet/konflikten/problemet? Hvilke konsekvenser kan det få om du tråkker i andres bed, eller later som du verken ser eller hører? Og om du gjør feil i forhold til mandatet ditt, hvilke følger kan det få? 

Joab er et eksempel på hvor ille det kan gå om man går utover sitt mandat. Han var en av Davids mektigste menn og en vellykket offiser i hæren. I mange år tjente han David trofast og effektivt. Likevel glemte han i noen tilfeller hvem han tjente og trampet derfor over noen grenser. Da David viste nåde til sin tidligere fiende Abner, slo Joab seg ikke til ro. Dette gjorde han ved å markere sin uenighet ovenfor David. Og uten å informere sin overordnede, planla Joab i det skjulte å drepe Abner. (2. Sam 3:6-39, 1. Kong 2:28-33). 

Joab misbrukte tilliten: Han underkjente kongens standpunkt. Joab røvet til seg en autoritet han ikke hadde, gikk bak ryggen på sin sjef, tok saken i egne hender og drepte Abner. Men det kostet ham livet!

Maxwell foreslår noen grep som kan minske negativ spenning og utvikling for mellomledere. 

• Avklar hvor mye autoritet og ansvar personen over har bevilget deg. 
• Aksepter at du kan oppleve å få lite anerkjennelse og verdsetting for det du gjør. 
• Vit hva som er forventet av deg fra seniorlederen din.
• Misbruk aldri tilliten fra lederne dine.
• Ta initiativ uten å overskride grensene dine. 

Refleksjon: Kjenner du deg igjen i spenningsfeltet – det å føle seg fanget i midten av organisasjonen? Hvilke grep kan du ta for å avlede spenningen?

Fortsettelse …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Millions Leaders Mandate, Volume 2:3

En del ønsker å nå toppen i sin organisasjon og slår seg ikke til ro med mindre. Men virkeligheten er at de aller fleste ikke vil få tildelt noen andre tjenester enn et sted fra gulvet og opp. Altså, i og rundt midten i organisasjonen.

Maxwell anfører at vi bør heller sette alt inn på å nå vårt fulle potensial, fremfor titler og/eller posisjoner. Selv om du kanskje ikke er formet for å være hovedleder, er du likevel utrustet for å nå ditt fulle potensial!

Myte 6: «Jeg kan ikke nå mitt potensial om jeg ikke er topplederen.»

Josef avkledde myten. I ung alder hadde Josef en drøm, men fra starten så ikke hans liv særlig spennende ut. Han var en enkel gjetergutt og nummer tolv i rekken av tretten søsken. Likevel ble livet hans så bemerkelsesrikt, at Moses spanderte nærmest fjorten kapitler på ham i første Mosebok, i motsetning til skapelsesberetningen på ett kapittel (1. Mos 1. vs 37:1-50:22).

Forklaringen er innbakt i historien om en mann som først ble foredlet i smeltedigelen – før hans visjon kunne bli oppfylt.

Altså, før drømmen ble synlig for omverden – måtte han først igjennom; ensomhet, forkastelse, savn og falske anklager. Og herigjennom lærte han kvalitetene som kreves for å fungere på toppen, nemlig; ydmykhet, lydighet, tilgivelse, tålmodighet og total avhengighet av Gud!

Josef fikk ikke topp-posisjonen i Egypt, men brukte autoriteten han ble tildelt til å redde Egypt og sin familie. Hans drøm fra sine unge år ble til fulle oppfylt – han nådde sitt potensial – vel og merke, som nestkommanderende!

I boken, “Second in Command” forklarer Dutch Sheets og Chris Jackson bakgrunnen for Josefs vekst og fremgang. 1) Herren var med han, 2) Han gav aldri slipp på sin moralske renhet, 3) Hans trofaste tjeneste vant hjertene til hans overordnede, 4) Han var uselvisk nok til å se de triste øynene i nabocellen sin, 5) Han tjente som en forløser for andres drømmer (2005). 

Refleksjon: Hvilke kvaliteter og ferdigheter ser du hos Josef (nestkommanderende), som du vil utvikle i eget liv og tjeneste? 

Myte 7: «Om jeg ikke kan nå toppen vil jeg heller ikke lede.»

Realiteten er som nevnt at ledere flest vil aldri kunne bli hovedleder eller øverste leder i sine sammenhenger. Men det trenger vel ikke å bety at en oppgir tanken på lederskap? 

Dessverre er det noen som definerer vellykkethet som det å være «på toppen». Og om en ikke kommer dit, blir man skuffet, såret, bitter og noen kyniske, uten tanke på hvor ødeleggende det er for en selv og organisasjonen (Maxwell, 2005). 

Du trenger ikke å være hovedlederen eller topplederen for å gjøre en forskjell! 

Bibelen har en rekke eksempler på at det er fullt mulig å ha god innflytelse i alle retninger – i midten og på toppen i organisasjonen – selv om det kan være krevende!

– Du kan lære deg ferdighetene som kreves for å påvirke mennesker på hvert nivå i din organisasjon – selv om du aldri når toppen.

Fortellingen om Jonatan viser hvilken forskjell han gjorde, selv om han ikke var på toppen (1. Sam 19:1-23:18). 

Han var sønn av Kong Saul og naturlig arving til tronen. Men avstod fra sine rettigheter, fordi han visste Gud hadde utvalgt David. 

Det ser ut for at Jonatan forble lojal og trofast mot David. For med fare for sitt eget liv forsvarte og tjente han David. Han var tilgjengelig, pålitelig, sårbar og pliktoppfyllende. 

Jonatan lærer oss en del prinsipper om å tjene og lede under en leder. 

Jonatan lærte Davids hjerte og interesser å kjenne. Han hadde ingen skjulte agendaer, men promoterte Davids drømmer og visjoner. Han tok initiativ, var ansvarsbevisst, utviste mot og tro. Han opprettholdt en god holdning, også da det kunne ha kostet ham livet. Han opparbeidet tillit fra de over, ved siden og under seg.

Ettertanke: Hvilke endringer må du gjøre for å bli en effektiv 360 graders leder? Hvilke tre grep kan du ta for å overvinne de 7 mytene og bli en effektiv 360 graders leder?

Fortsettelse …

Kilder: Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Dutch Sheets and Chris Jackson. Second in Command, 2005.
2. Mos 17:9-10
4. Mos 13:1-14:10
Josvas bok 1:1-9, 18:3, 24:14-15
Equip, Millions Leaders Mandate, Volume 2:3

Jo høyere du kommer, jo mer vil du forstå kompleksiteten – om du ikke har skjønt det før.

Streben etter forbedringer er positivt. Også om du ønsker deg en lederposisjon, jf. 1. Tim. 3:1 flg. Men det er en vesentlig forskjell på gode intensjoner og ønsker – versus kvalitetene som fordres for å lede fra «toppen» i en organisasjon. 

Jo høyere du kommer, jo mer vil du forstå kompleksiteten – om du ikke har skjønt det før. Det er mange faktorer som påvirker prosessene og bunnlinjen. Altså, tittel eller topp-posisjoner gir ikke lederen automatisk full oversikt og kontroll. 

Med andre ord, en stilling, uansett på hvilket nivå lederen opererer i, vil posisjonen aldri kunne kompensere for manglende innsikt!

Myte 4: «Når jeg når toppen har jeg full kontroll.»

Historien om kong Saul viser hvor galt det kan gå om man tror på myten (1. Sam 13:5, 18:5-16). Det var jo ingen ytre hinder som hemmet Saul fra å være kongen i riket, men derimot var det hans indre svakheter som sjalusi, frykt og sinne. Det undergravde hans lederskap og fallet fra toppen ble katastrofal.

– Hva nytter det å gå omkring med en skuddsikker vest om det er ditt eget hjerte som tar livet av deg. *

Fordi Saul ikke erkjente sine faktiske svakheter – og ikke tok tak i sin egen karakter og oppførsel – ble hans innflytelse sterkt redusert. Og etter hvert måtte Gud avsette ham og lot en annen entre tronen, nemlig David. 

Alle nivåer har sine utfordringer, men å tro at livet «på toppen» er lettere, blir feil. Uansett nivå er det oppgaver og utfordringer som må løses, og bunnlinjen er innflytelse. Men er du på toppen med manglende kompetanse og dertil kanskje en svak karakter, ja, da har flere enn en person et problem. 

Å vokse er den viktigste gaven en leder kan gi fellesskapet. Men det fordrer ydmykhet, selvinnsikt, lærevillighet og innsats – i motsetning til Sauls stolte holdning og oppførsel. 

Til ettertanke: Maxwell sier, – at du vokser i dag er den eneste garantien for at din innflytelse øker i morgen, (2005). Hvordan måler du din vekst?

Myte 5: «Når jeg når toppen blir jeg ikke lenger begrenset.»

En del tror at lederskap er en nøkkel til frihet. 

– Når jeg når toppen vil jeg få gjort det jeg drømmer om. – Når jeg endelig er ferdig med å klatre i karrierestigen kan jeg lene meg tilbake. – Når jeg styrer organisasjonen fra toppen kan jeg gjøre hva jeg vil. – Når jeg bestemmer kan ingenting begrense meg.

Slike ideer er rene fantasier, ifølge Maxwell, (2005). Uansett hvilken posisjon du har vil du møte utfordringer, dilemmaer, overraskelser, konflikter og dine egne begrensninger.

Når du beveger deg «opp» i en organisasjon, øker ansvaret raskt og på den andre siden bygges troverdighet, litt etter litt, alt etter hvordan du leder og håndterer utfordringene. 

Jesus avlivet myten om frihet. Da Han vandret mot Jerusalem for å lide og dø, kom Jakob, Johannes og deres mor. Hun kastet seg ned foran hans føtter og Jesus spør henne: – Hva er det du ønsker? Hvorpå hun bønnfaller han og sier: – Si at disse to sønnene mine skal få sitte ved siden av deg i ditt rike, den ene på høyre og den andre på venstre side.

Det ser ut for at disiplene og familiene deres fokuserte på status, fremfor tjeneste. De forstod ikke poenget med tjenersinn og ledelse (Matteus 20:20-28). 

Jesus pekte på at den største må bli alles tjener. Hans verdier var av en annen verden: – Slik er heller ikke Menneskesønnen kommet for å la seg tjene, men for selv å tjene og gi sitt liv som løsepenge for mange.

Til ettertanke: Hva i Jesu liv og lederskap gjør sterkest inntrykk på deg? Hvordan kan du implementere hans holdning i ditt lederskap? Hvem kan du be om å få tilbakemeldinger fra?

Kilder: * Ukjent
Maxwell, John. The 360 Degree Leader, 2005.
Equip, Millions Leaders Mandate, Volum 2:3